Я стал лениться — почему это стало моей суперсилой?

Раньше я всерьёз верил, что фаундер обязан быть везде и во всём. Как архитектор, который по миллиметру шлифует своё творение: тут поправить пиксель, там подсказать, здесь лично довезти до релиза. Поначалу это работало: скорость, драйв, победы на «характере». А потом пришли выгорание и потолок. Стало очевидно, что на одних моих плечах это далеко не уедет.

Наша стартовая конфигурация была простой.

Я — тимлид: вижен, рынки, клиенты, дизайн. Аня — сильный дизайнер, но пока без уп

Пока мы росли, эта система рассыпалась. Делать всё самому — плохая стратегия. Я начал делегировать. Сначала — задачи. Потом — решения. А когда ребята выросли, стал учить их тоже делегировать. Так у нас родились первые отделы: не из оргструктуры в Notion, а из реального распределения ответственности.

В этот момент я впервые торгнулся со своим внутренним перфекционистом. Команда стала справляться без моего постоянного «дай поправлю». Я не исчез — остался наставником, иногда приходил «сделать руками», но уже по делу, а не по привычке «чтобы наверняка». И у меня освободился ресурс. Появилась пауза — та самая тишина, в которой можно не реагировать, а думать: куда нам идти и, главное, как.

Это и есть мой операционный минимализм. Я перестал делать лишнее, а команда получила право на ответственность. Да, иногда можно промахнуться, но через несколько итераций рождаются самодостаточные руководители, и компания перестаёт быть продолжением твоих рук. Масштабируется уже не моя выносливость — масштабируется чужая ответственность и предприимчивость.

Обязанность руководителя — быть в ресурсе. Не потому что «так правильно», а потому, что только в таком состоянии появляется энергия на развитие, а не на бесконечное тушение пожаров. Когда в календаре есть зазор, в голову возвращаются правильные вопросы. Не «что ещё втащить сегодня», а «что убрать, чтобы завтра поехало быстрее». Исчезает параллельщина — появляются приоритеты. Отделы растут, а мою роль легче регулировать: корректировать вектор и не пытаться одновременно быть везде.

Мы всегда декларировали ценность роста. Но по-настоящему рост начинается с роста личной ответственности. С момента, когда у тебя хватает смелости замедлиться и инвестировать время в развитие — своё и команды. Это не значит «улететь в астрал» и забыть про производство. Нет. В продакшн я всё равно возвращаюсь — оптимизировать, помогать, подтягивать — но это больше не требует моего полного погружения 24/7.

Появилось место для бенчмарков: посмотреть, как решают другие, как меняется рынок, куда логично повернуть. Пространство для идей — когда я не только архитектор и игрок на поле, но ещё и инженер, который автоматизирует и убирает лишнее.

Честно — я мыслю это как игру. У каждого уровня есть требования: набор навыков, ресурсы, действия. У каждого он свой, но главный скилл — почувствовать этот порог и позволить себе перейти дальше. И тогда появляется возможность думать о действительно большом — о собственном развитии как фаундера, а не о том, как дожить до пятницы.

Самое дорогое у нас — не время. Самое дорогое — внимание. Его нельзя размазать тонким слоем по всему. Его нужно направлять туда, что реально двигает вперёд: в смыслы, в людей, в стратегию. Помочь руководителям связать их личные цели с целями компании. Подсветить важное, убрать мешающее — и отойти.

И да, «лень». Для меня это теперь не порок, а фильтр. Лень отсекает лишние движения. Лень напоминает, что «сделать самому» — часто самый дорогой способ. Она учит задавать вопрос раньше действия: «Зачем? Что исчезнет навсегда, если мы сделаем это правильно?» С той самой ленью у меня снова хватает ресурса строить компанию — не как бесконечную череду подвигов, а как систему, в которой люди растут, отделы становятся сильнее, и я остаюсь там, где от меня правда максимальная польза.