Почему я перестал «вдохновлять» команду

Есть такой образ — «лидер-заряд». Он всегда видит чуть дальше. У него есть энергия, харизма, видение. Он умеет вдохновить даже в понедельник утром. Даже на срочную задачу с низкими шансами на успех.

Спойлер: я так пытался. И понял, что есть кое-что получше.

Классическая ловушка молодого руководителя

Когда ты только входишь в роль, хочется быть идеальным лидером. Не просто ставить задачи, а быть примером, визионером и внутренней опорой. А если ты ещё и работаешь в креативной индустрии — давление усиливается: ты же должен не просто вести, а заряжать всех идеей, смыслами, красотой будущего.

Ты чувствуешь, что на тебе — мотивация других. И это странная роль: ты как будто всё время в эфире. Даже если у тебя плохой день, ты всё равно говоришь бодрым голосом. Даже если ты сам в сомнениях — транслируешь уверенность.

Спустя какое-то время я понял: иногда я больше похож на ведущего телемарафона, чем на руководителя.

Энергия ≠ надёжность

Сначала я думал, что это у меня что-то не так. Типа выдохся, перегорел, стал «недостаточно вдохновляющим». Но потом случился сдвиг: я начал замечать, что команде чаще нужна не мотивация, а ясность. Не чтобы я «вдохновил», а чтобы сказал: вот приоритет. Вот дедлайн. Вот зачем это нужно.

Это совпало с тем, что я читал книгу «Радикальная прямота», которую написала бывшая топ-менеджер в Apple, Google и других корпорациях Ким Скотт. Она пишет, что главная задача лидера — не быть милым, а быть ясным и небезразличным. Это совсем другой фокус. И другая энергия.

Я не вдохновляю. Я настраиваю пространство

Сейчас я думаю о своей роли иначе. Я не «лидер, который всех ведёт». Я скорее настройщик среды. Я часто не даю ответов, а помогаю задать правильные вопросы. Не качаю вдохновение, а развязываю узлы, даю свободу, убираю шум, держу ритм. И в этом тоже есть сила — но без внешнего блеска. Это ближе к модели «servant leadership» — когда лидер не над, а внутри системы. Тот, кто создаёт пространство, в котором люди могут быть круче, чем они сами ожидали.

Вдохновение — не обязанность

Я не отрицаю, что иногда классно зажечь. Прийти с идеей, сработать на эмоции, создать момент. Это работает. Но теперь я чувствую, что это не моя ежедневная обязанность.

Стабильность, предсказуемость, способность держать структуру — в условиях турбулентности они часто важнее любого мотивационного спича. И, кстати, сильнее вдохновляют.

И вот что оказалось самым важным

Когда я перестал быть «источником вдохновения» и сконцентрировался на среде — работать стало легче. И мне, и команде. Потому что дело не в том, чтобы заряжать всех вокруг, а в том, чтобы не мешать людям делать свою работу наилучшим образом.

Когда в команде есть ясность, свобода и опора — вдохновение рождается само. Не по команде, не на общем звонке, а по ходу — в моменте, где человек видит, что у него получилось.

А меня вдохновляет именно это. Не быть героем, не тащить всех на себе, а видеть, как получается у других. Потому что если получилось у них — значит, получилось и у меня. Значит, я сделал свою работу: создал пространство, в котором можно расти, взаимодействовать, находить решения и создавать лучший результат.