Вместе с опытными руководителями обсуждаем особенности молодых работников и делимся секретами управления
Они не боятся менять работу, смело заявляют о своих границах и не соглашаются на переработки. Они бесят и восхищают, напрягают и мотивируют. В сети тысяча мемов об их отношении к работе и сотня постов про work-life balance и эмоциональный комфорт этого поколения.
Поговорили с 10 руководителями, у которых есть опыт работы с сотрудниками 19-25 лет. Из ответов собрали выжимку и написали инструкцию, которая поможет менеджерам, эйчарам и владельцам бизнесов находить подходы к молодым сотрудникам.
А ещё в статье найдутся интересные и возможно немного шокирующие истории про работников-зумеров.
Для начала немного статистики. В 2025 году зумерами называют людей в возрасте от 13 до 28 лет. По данным Росстата, это более 22 млн россиян, появившихся на свет в период с 1997 по 2012 года. Это первое поколение, знакомое с гаджетами и интернетом с самого детства.
Деление людей на бумеров, зумеров и миллениалов относится к теории поколений, согласно которой люди, выросшие в одно время, имеют похожий жизненный опыт и общие взгляды. Эту теорию часто критикуют, и мы убеждены, что зумер зумеру рознь. Однако схожие черты у каждого поколения действительно есть.
Всем нашим героям — 10-ти руководителям — мы задавали вопрос: «Отличаются ли подходы и отношение к работе у сотрудников-зумеров по сравнению с более взрослыми специалистами?». И вот что характеризует зумеров, по мнению большинства.
Это поколение не возьмётся за задачу, если не понимает, каким будет результат и ради чего нужно прилагать усилия. Им важно видеть, что их действия что-то меняют. Аргумент «так принято» — пустой звук для них.
В 2024 году аудиторская корпорация Deloitte проводила исследование, согласно которому 86% представителей поколения Z убеждены: получить удовлетворение от работы и ощущение счастья в жизни можно, если у тебя осмысленная деятельность, направленная на достижение действительно важных целей.
У нас в агентстве был громоздкий процесс еженедельной отчетности для клиентов. Он отнимал у менеджеров по 3-4 часа и состоял из ручного копирования данных.
К нам пришел новый молодой специалист. Поработал так неделю, а на следующей планерке принес мне готовое решение: скрипт, который автоматизирует 80% этой рутины. А также интерактивный шаблон отчета в Notion, который был нагляднее для клиента. Он понял, что есть неэффективный процесс, который его «раздражает», и сам нашел способ исправить помеху.
Эта история идеально иллюстрирует подход зумеров: они нетерпимы к бессмысленной работе.
Большая часть представителей поколения зумеров только начинает свой профессиональный путь. И это важно учитывать. В отличие от более опытных коллег, они не будут «догонять на ходу» и не станут действовать по интуиции. Если задача поставлена расплывчато, без четких рамок и критериев успеха, зумер, скорее всего, просто зависнет. Не потому что ленится, а потому что боится ошибиться. Неопределенность для них — стрессовый триггер, а не вызов.
Раньше было не принято заявлять работодателю о своих неудобствах. Но зумеры поменяли правила, если им некомфортно, они не станут молчать и не будут держаться за работу. Они ценят своё время и свой труд.
Зумеры не воспринимают работу как «пожизненный приговор» — и это здорово. Они не будут терпеть токсичную атмосферу ради строчки в резюме. Если что-то идет не так, они просто выходят из чата. Для них важен смысл, комфорт и адекватная коммуникация, а не «так исторически сложилось».
Взрослые специалисты часто играют в выживание: выполняют план, терпят неудобства, накапливают недовольство. Зумеры намного решительнее: им что-то не нравится — они меняют либо условия, либо место.
Зумеры выросли в мире лайков, сторис и push-уведомлений. Они привыкли к мгновенной реакции. Поэтому ждать квартального отчета, чтобы узнать, все ли они делают правильно, — не их формат.
Фидбэк для них — это не контроль, а часть рабочего процесса. Короткий комментарий в чате, реакция на таску, регулярные ван-ту-ваны — всё это помогает им двигаться в нужном направлении и чувствовать, что их труд замечают.
С зумерами нужно быть тактичнее и тщательнее выбирать выражения, если приходится критиковать их работу. Многие отмечают, что представители этого поколения очень чувствительны.
Учёные из Государственного университета Монклера проводили исследование, в результате которого доказали, что зумеры более восприимчивы к стрессовым ситуациям, чем те, кто старше их. Эта особенность объясняется перегрузкой нервной системы из-за контента, социальных сетей и интернета в целом. Также исследователи предположили, что поколение Z рассматривает своё окружение как «чёрно-белое», полагая, что пространства либо безопасны, либо опасны.
Для зумеров любые посягательства на личное пространство — так называемый Red Flag. Поэтому не стоит угрожать им переработками или чрезмерной загрузкой. Они также тяжело воспринимают токсичную критику, сарказм и обесценивание. Главное для них — эмоциональный комфорт.
В общении с зумерами лучше избегать таких фраз, как «ты ещё слишком молод, чтобы принимать решения» или «ты всё принимаешь слишком близко к сердцу».
Зумеры быстро обучаются новым технологиям, ценят взаимовыручку и стремятся к открытой коммуникации. Но при этом они не признают авторитетов. Начальник для них — не «шеф», а партнер или ментор. Поэтому приказ в духе — «надо, потому что я так сказал», — не сработает. А вот если руководитель делится опытом, объясняет логику решений и открыт диалогу — зумер будет слушать, учиться и расти.
Меня восхищает в зумерах их стремление всё упростить, оптимизировать, сделать быстрее и удобнее. Они легко переосмысляют привычные процессы, ищут новые инструменты, активно используют автоматизацию и нередко находят действительно рабочие решения.
Но иногда в стремлении облегчить рутину может пострадать качество результата. И здесь, пожалуй, самое сложное — выстроить диалог, дать честную, но деликатную обратную связь. Зумеры чувствительны к критике, а старшим поколениям порой бывает непросто подобрать правильные слова, чтобы не задеть, а замотивировать.
Есть мнение, что зумеры не постоянные работники, они могут уволиться в любой момент, не завершив начатое, поэтому многие руководители боятся доверять молодым сотрудникам серьёзные задачи. Эти опасения подтверждает и статистика.
CareerBuilder, американский сайт с вакансиями, проанализировав данные 2,3 миллионов пользователей, определил среднюю продолжительность работы на одной должности. По их данным сотрудники-зумеры остаются на одном месте в среднем два года и три месяца.
А по информации Forbes: частая смена работы — тренд среди зумеров. 43% представителей поколения Z увольняются раз в год, еще 15% меняют работу раз в полгода, 7% — раз в квартал и всего 5% готовы работать в одном месте пять лет и дольше.
Зумерам от работы нужен кейс в портфолио. Они не приверженцы одной компании на всю жизнь, и ты для них просто период. Но это не значит, что руководитель должен выжимать из них все соки.
Руководитель должен учесть их эффективность, добавить со своей стороны наставничество, профессионализм, интересный кейс, и тогда получится та самая синергия для продуктивной работы.
Ни один руководитель не может предугадать, сколько проработает в компании тот или иной специалист. Поэтому лучше забыть про статистику, отпустить ситуацию и сосредоточиться на другом:
Снова вспомнить про смыслы. Зумеры не бегут от ответственности — они бегут от бессмысленности. Если задача не имеет понятной цели и не приносит пользы, зумер вряд ли будет в ней заинтересован. А если таких задач много — он уйдет. Поэтому, перед тем как делегировать сложную задачу, объясните, зачем она нужна. Покажите, как результат повлияет на продукт, клиентов или команду.
Показать профессиональный и карьерный рост. Зумеры готовы браться за сложные проекты, если понимают, что это шаг вперед. Они готовы учиться, пробовать новое, выходить за рамки должностной инструкции, но только в том случае, если видят возможности для роста и ощущают рядом поддержку. Поэтому можно давать задачи с вызовом, но важно заранее обозначить контрольные точки, всегда быть на связи и своевременно отвечать на вопросы.
Использовать подход «маленьких побед». Начните с задачи средней сложности, дайте фидбэк, отметьте успех. Затем переходите к более амбициозным проектам.
Когда я подбирала в команду мобильного разработчика, техлид был абсолютно не настроен брать молодого и неопытного, но я разглядела потенциал и решила дать шанс.
Парень вышел к нам сначала на условиях испытательного срока, ему было на тот момент всего 19 лет. И почти сразу после его выхода на работу команде прилетела задача — сделать бот с использованием нейросети для помощи клиентам и снижения трудозатрат отдела поддержки пользователей.
Эту задачу и попросил для себя наш молодой сотрудник. К нашему удивлению, он настолько быстро понял, как обучить нейронку и прикрутить к базе данных, что бот был готов к использованию через пару недель. Зрелые команды делают таких ботов месяцами, а наш зумер справился за 2 недели! Техлид был в восторге.
Если для миллениалов и более старшего поколения хорошо работает схема: зарплата, премия + возможность карьерного роста, то зумерам нужна более сложная формула мотивации.
Ошибочно думать, что зумерам не нужны деньги. Нужны, но для них зарплата — это гигиена, необходимое условие. Чтобы сотрудник по-настоящему вкладывался в работу, требуются другие вещи:
Влияние на результат. Давайте им задачи, где они могут видеть плоды своего труда. Вместо «сделай отчет по рассылке» скажите: «проанализируй эти цифры, чтобы мы поняли, какие темы интересны нашим 100 000 подписчиков. Твои выводы лягут в основу нового контент-плана».
Гибкость и доверие. Свобода в выборе времени и способа выполнения задачи — это для них не привилегия, а признак веры в их силы. Автономия мотивирует их сильнее, чем премия.
Развитие. Они хотят постоянно осваивать новые умения. Доступ к курсам, амбициозные задачи и возможность учиться у сильных коллег — вот что удерживает их в компании.
Зумерам нужен четкий план — во многом на это повлиял COVID-19, который заставил их сомневаться в завтрашнем дне. Так, по данным исследования Center for Generational Kinetics, именно пандемия стала переломным событием для «зетов».
Поэтому сегодня этому поколению важно знать, к чему могут привести их усилия через определённый промежуток времени. Понимание того, что нужно сделать, чтобы достичь большего, мотивирует молодых сотрудников.
Несмотря на то что мы молодая компания и многие бизнес-процессы только зарождаются, мы уже разрабатываем систему грейдирования, потому что зумерам (а это большая часть нашего коллектива) очень важно понимать свой карьерный путь. Он должен быть четким: что мне нужно сделать, чтобы подняться на следующий уровень. И я считаю, что это понимание отлично мотивирует сотрудников и упрощает общение не только с молодым поколением, но и со всей командой.
Зумеры более закрытые и эмоционально ранимые, поэтому им трудно проговаривать свои проблемы. Из-за этого они могут избегать уточнений, стесняются задавать вопросы или высказывать своё мнение. А это может повлиять на результат работы и привести к внутренним конфликтам.
В работе с зумерами важно с самого начала выстраивать регулярное и безопасное общение: встречи один на один, обратная связь без давления, разговор на языке фактов, а не оценок.
В случае конфликтных ситуаций я стараюсь не давать готовое решение, а скорее направлять, чтобы молодой специалист сам пришёл к выводу. Это помогает выстраивать доверие и формировать самостоятельность.
Сложности с зумерами нередко возникают у тех, кто руководит разновозрастной командой. Классическая история, когда опытные сотрудники болезненно воспринимают идеи и новшества, предлагаемые более молодыми коллегами. В таких коллективах важно регулярно следить за общением сотрудников, проводить анонимные опросы, чтобы узнавать о напряженных отношениях внутри команды и вовремя предотвращать конфликты.
Но бывают и нестандартные случаи. Один из наших героев поделился необычной историей, связанной с работником-зумером, но попросил не афишировать имя и название компании, чтобы не навредить сотрудникам.
Уже несколько лет наша компания сотрудничает с молодым графическим дизайнером-фрилансером. Раньше он жил в России, потом переехал в другую страну, но продолжал брать наши заказы. Задачи для него приходят не часто, поэтому мы могли несколько месяцев не переписываться. Недавно я отправляю ему новое задание, а в ответ получаю сообщение:
«Привет, задачу забираю в работу. Но хочу сообщить, что я совершила официальный трансгендерный переход, и теперь прошу называть меня не (мужское имя), а (женское имя)».
Скажу честно, я был шокирован таким ответом. Хотелось вскинуть руки и сказать «о времена, о нравы». Но понял, что к этому надо относиться как к очередной задачке для руководителя. Так как у нас командная работа, то с этим фрилансером общаюсь не только я, но и часть других сотрудников, а иногда и наши клиенты, в том числе специалисты более зрелого возраста и более традиционных взглядов. Мне было важно, чтобы в команде было комфортно всем, а личные отношения не повлияли на качество работы и репутацию фирмы.
Я провел несколько ван-ту-ванов, немного перестроил внутренние процессы распределения задач, утверждения результатов, а также регламент общения с клиентами (раньше дизайнеры могли самостоятельно запрашивать правки у клиентов, теперь это делает только менеджер). В итоге всем стало удобнее работать, мы успешно сдали проект и сохранили команду в полном составе.
В исследовании компании Employment Hero сказано, что почти 72 % сотрудников поколения Z испытывали эмоциональное выгорание. К теме выгорания можно относиться по-разному, но полностью закрывать глаза на нее нельзя. Снижение продуктивности и эмоциональная отстранённость сотрудника может привести к серьезным ошибкам и негативным последствиям для бизнеса. Очень важно наблюдать за своей командой и вовремя принимать меры.
Одно время руководил отделом в компании, где учредители регулярно проводили тесты на проверку эмоционального и психологического состояния сотрудников. У меня в подчинении была сотрудница-зумер, у которой по этому тесту был сверхплохой результат. Такой, что уже не про работу, а про то, хочет ли человек вообще жить.
Я начал наблюдать за этой сотрудницей, разговаривать с ней и в процессе общения понял, что её внутренняя мотивация — Петербург. Перестраиваю её мотивационную систему под поездки в Питер и выстраиваю график отпусков таким образом, чтобы она стабильно бывала там три раза в год, в разные сезоны. Каждый раз возвращался другой человек — заряженный идеями и с горящими глазами. Таким образом, работа для неё стала способом получить то, что ей действительно нужно. Через год она снова проходит этот тест. И результаты отличные.
Некоторые руководители отметили, что эмоциональное состояние многих зумеров сложно понять из-за их особого выражения лица и зачастую отрешенного и пустого взгляда. У этого феномена даже появилось несколько терминов: «взгляд зумера» или «покерфейс зумера».
Психологи объясняют это тем, что с раннего детства это поколение зависает в гаджетах и поглощает большое количество информации. Из-за этой перегрузки молодым людям проще абстрагироваться от своих эмоций, а не погружаться в них.
Однако, несмотря на отрешенный вид, вовремя заметить выгорание можно по другим «красным флагам»:
Предупредить выгорание помогают и принципы работы с зумерами, о которых мы писали выше. Руководителю важно подробно объяснять поставленные цели и давать четкие задачи. Следить за нагрузкой и помогать расставлять приоритеты. Не скатываться в микроменеджмент, но всегда обговаривать контрольные точки и быть на связи. Уважать личные границы, делиться результатами и отмечать вклад зумера в общее дело.
Поколение Z не боится говорить о деньгах и запрашивать высокую зарплату уже на первом собеседовании. Более того, многие убеждены, что доход должен постоянно расти. Так, по данным исследования консалтинговой компании Get Experts и НИУ ВШЭ, 43% зумеров уверены, что зарплату должны повышать ежегодно, а 40% считают, что увеличивать ЗП работодатель обязан каждые полгода.
Есть несколько причин, почему зумеры так высоко себя оценивают.
Они выросли в нестабильном мире — поколение Z пережило пандемию, экономические кризисы, инфляцию и постоянные разговоры о «финансовом выживании». Деньги для них — это безопасность, а не просто бонус. Для более старшего поколения, — тех, кто помнит смену власти или застал дефицит товаров и перестройку, — данный аргумент может показаться слабоватым. И все же этот фактор нельзя упускать из виду.
Они хорошо умеют себя продавать — зумеры с детства в онлайне, поэтому знают, как составить резюме и как вести себя на собеседовании. Многие из них прошли курсы, стажировки, фрилансили с 16 лет и уверены, что стоят дорого.
Они берут максимум — по данным LinkedIn, средний срок работы зумера на одном месте — около 2 лет. Они не рассчитывают на долгую карьеру в одной компании, поэтому хотят взять всё здесь и сейчас.
Они сравнивают себя с другими — зумеры постоянно видят в соцсетях, как кто-то в 21 год уже зарабатывает сотни тысяч. Это влияет на самооценку и ожидания.
При этом не всегда зумеры способны обосновать свои запросы на высокую заработную плату.
Недавно ко мне обратился сотрудник поколения Z с запросом о пересмотре условий труда, мотивируя это чрезмерной загрузкой и несоответствием уровня заработной платы приложенным усилиям.
В ходе беседы он подробно описывал свое состояние переутомления и объем выполняемых задач. Однако, когда я задала уточняющие вопросы относительно конкретных предложений по оптимизации задач или желаемого уровня дохода, сотрудник не смог предоставить четких аргументов и выглядел растерянным.
Этот случай иллюстрирует особенность данного поколения: их фокус часто смещен на сам процесс и переживания, связанные с ним, в то время как планирование деятельности, а также прогноз последствий могут вызывать затруднения.
Зумеры не воспринимают разговор о зарплате как что-то неловкое, поэтому нормально, что молодые сотрудники чаще других поднимают вопросы об оплате. К этому просто нужно быть готовым, чтобы максимально подробно объяснять свою позицию.
Если молодой сотрудник просит заработную плату выше рынка, приводите факты и аналитику: средний доход сотрудников в компании, минимальные и максимальные оклады. Расскажите, как устроена система грейдирования, если она есть, и как сотрудники могут влиять на свой доход.
Ещё в разговоре о деньгах могут помочь следующие принципы:
Зумеры — не «сложные сотрудники», а просто другие. У них иные ценности и другие ожидания от работы. Они не боятся задач, но боятся неопределённости, им всё равно кто вы по должности, куда важнее реальный опыт и честность. Им важно не только «что делать», но и «зачем это нужно». Они не ждут квартального отчёта — им нужен фидбэк здесь и сейчас.
Однако, чтобы работать с зумерами, не нужно кардинально перестраивать рабочие процессы или как-то менять себя — важно придерживаться простых правил.
На мой взгляд, есть несколько важных принципов, которые стоит учитывать в работе с зумерами:
- Говорите сразу по делу — зумеры не читают длинные вводные, им нужна суть задачи в одном абзаце.
- Наполняйте задачу смыслом — если зумеры не видят value, они либо сольются, либо сделают задачу на минималках.
- Прислушивайтесь к ним — у молодых много ценных мыслей, зумеры реально могут предложить лучшее решение проблемы.
- Устанавливайте четкие дедлайны — иначе они скатятся в бесконечный процесс.
- Уважайте границы — зумеры не будут отвечать в рабочих чатах после 19:00, и они в этом бесконечно правы.
Обсуждая с руководителями зумеров, мы несколько раз слышали фразу: «Дело не в том, что они зумеры, а в том, что они просто молодые. В 20-25 лет мы вели себя точно также». И это ещё один ключ к тому, чтобы иначе взглянуть на свой подход к таким сотрудникам.
Наш фонд помогает подросткам и молодым взрослым из уязвимых групп осознанно выбрать профессию и получить первый успешный опыт работы.
Когда молодой человек приходит на новую работу, важно сразу обозначить правила. То, что кажется очевидным для человека сорока лет (например, субординация или необходимость задержаться, если работа не выполнена), для молодых сотрудников — совершенно новая информация.
А еще важно воздержаться от обобщений и забыть про стереотипы. Среди зумеров есть невероятно мотивированные ребята с потрясающими способностями, а среди взрослых те, кто работает спустя рукава.
14-15 октября на бесплатном вебинаре эксперты Roistat и Unisender расскажут, как найти точки роста и получать больше от уже имеющихся данных, процессов, каналов — без механического увеличения рекламного бюджета.
Искренние письма о работе и жизни, эксклюзивные кейсы и интервью с экспертами диджитала.
