Как управлять командой при помощи модели Такмана

Слаженная командная работа, которая дает результат, ― мечта руководителя или менеджера проекта. На продуктивность и взаимодействие команды можно повлиять, если знать особенности модели Такмана. 

В статье расскажу, что это такое, и как модель Такмана поможет настроить процессы внутри группы, чтобы легко закрывать даже сложные проекты.

Модель Такмана: из чего состоит и для чего нужна

В 1965 году американский психолог Брюс Такман сформировал модель групповой динамики. Согласно ей, перед продуктивной работой команды всегда следует период конфликтов. 

Исследователь выделил пять стадий развития группы:

1. Формирование (Forming). Люди начинают работать вместе, узнают коллег, знакомятся с задачей.
2. Конфликт (Storming). Участники группы сопротивляются задачам, лидеру и друг другу.
3. Нормирование (Norming). Люди справляются с разногласиями и понимают, как вместе решить задачу.
4. Функционирование (Performing). Наступают те самые продуктивность и слаженность, которых так ждут руководители.
5. Расставание (Adjourning/Reforming). Завершение проекта и переформирование команды или её распад.

Благодаря пониманию модели Такмана руководитель, менеджер или коуч сможет создать условия для эффективного взаимодействия членов группы в зависимости от этапа. А еще ― управлять конфликтами и сформировать сплоченный коллектив. Знание модели пригодится в работе над новым проектом, при запуске курса, формировании отдела и т. д.

Преимущества модели:

• Помогает быстрее наладить совместную продуктивную работу.
• Позволяет сгладить конфликты и разногласия.
• Помогает сформировать стабильную долгосрочную команду, которая способна легко справляться с задачами.

Недостатки модели:

• На практике не всегда последовательна. Участники могут застревать на каких-то этапах или возвращаться к предыдущим.
• Конфликты могут возникать и за пределами самостоятельного этапа.

Рассмотрим особенности каждого этапа модели на примере фильма «Легенда №17» про сборную СССР по хоккею. 

Формирование

На этом этапе группу людей, которой предстоит работать над совместной задачей, сложно назвать командой. Участники знакомятся с задачей и друг с другом, представляют себя другим, погружаются в контекст ситуации. Как правило, они осторожно взаимодействуют, предпочитают не проявлять инициативу, а наблюдать, работают больше самостоятельно.

Задача лидера на этапе формирования ― наладить контакт. Установить крепкие связи между участниками, чтобы они могли легко преодолеть конфликтную стадию.

15+ инструментов для мотивации персонала

Руководитель должен:

• познакомить участников команды друг с другом и представиться сам;
• обозначить цель совместной работы;
• распределить задачи и назначить ответственных;
• рассказать, как участники будут взаимодействовать внутри команды.

Пример. В фильме «Легенда № 17» после того, как в сборную СССР по хоккею взяли лучших игроков разных клубов, участникам представили куратора сборной, а тренер Анатолий Тарасов поставил задачу ― победить канадцев. На этапе формирования команде дали необходимые вводные.

Конфликт

На этом этапе члены команды начинают отстаивать свою точку зрения. Они сопротивляются задаче, друг другу, руководителю. По разным причинам возникают конфликты ― чем больше упущений было на стадии формирования, тем они сильнее: 

• подходы к работе участников несовместимы;
• непонятно, кто за что отвечает; 
• искажена коммуникация;
• в коллективе некомфортная психологическая обстановка; 
• среди участников группы есть в принципе конфликтные личности и т. д.

Руководителю важно понимать, что этой фазы не избежать. Только пройдя через нее, можно выстроить слаженную работу. Поэтому стратегия поведения лидера при конфликте ― наблюдение, мягкое управление спорной ситуацией, общение с участниками один на один, которое позволяет учесть точку зрения каждого, устранение дисфункционального поведения в коллективе (переходы на личность, провокации и др.).

Руководителю важно понимать, что этой фазы не избежать. Только пройдя через нее, можно выстроить слаженную работу. Поэтому стратегия поведения лидера при конфликте ― наблюдение, мягкое управление спорной ситуацией, общение с участниками один на один, которое позволяет учесть точку зрения каждого, устранение дисфункционального поведения в коллективе (переходы на личность, провокации и др.).

Пример. В сборной СССР по хоккею играли представители разных клубов: «Спартак», «Динамо», ЦСКА. В 1972 году на Олимпийских играх в Японии они были группой, но не командой: если на льду что-то не получалось, игроки обвиняли в неудаче клуб «соперника».

Тренер Анатолий Тарасов сначала наблюдал, как разворачивается конфликт. Когда понял, в чем дело, попросил хоккеистов выйти на лед и кататься по кругу. Потом очереди выкрикивал название разных команд и просил их игроков остановиться. Спортсмены без конца падали. Пока Валерий Харламов ― один из выдающихся хоккеистов советской сборной ― не догадался, что сейчас они не представители разных клубов, а участники одной команды от СССР. После этого конфликты в сборной прекратились. 

Нормирование

После конфликтной фазы участники готовы к взаимодействию друг с другом как команда. На третьем этапе уменьшается количество споров и разногласий. Участники утверждают систему совместной работы, устанавливают правила, закрепляют и перераспределяют роли, если это необходимо. Люди привыкают друг к другу, признают авторитет лидера. Становится понятно, как решить совместную задачу.

Руководитель при этом ― больше коуч, наставник, чем активный участник внутренних процессов. Ему важно оценивать ситуацию со стороны и помочь команде найти комфортный ритм взаимодействия, правильно сформировать процессы. Поэтому нормирование ― отличное время для тимбилдинга и коучинговых практик.

Пример. Леонид Брежнев устроил хоккейный матч между сборной СССР и «Спартаком». Сборную засуживали: штрафовали игроков, не засчитывали заброшенные шайбы. Тренер сборной Анатолий Тарасов увел хоккеистов со льда. Его авторитет и сплоченность команды были настолько сильными, что даже когда начальство приказало вернуться и продолжить игру, спортсмены не подчинились.

Функционирование

Если группа успешно прошла все этапы, на четвертом наступает эйфория. Команда начинает эффективную совместную работу и легко справляется с ней: участники закрепились в своих ролях, доверяют друг другу, взаимодействие отлажено, атмосфера для выполнения задач комфортная. 

Но даже если с большинством проблем команда справляется самостоятельно, руководителю не стоит оставлять группу. Ему придется отслеживать и устранять нарушения в работе. В команду могут приходить новые участники ― придется аккуратно ввести новых людей в работающую систему. Но здесь важно держать баланс: лидер только координирует работу команды. За процессы отвечают участники.

Пример. После матча сборной СССР и «Спартака» тренера Анатолия Тарасова сняли с должности. Несмотря на это, он приехал в аэропорт, чтобы поддержать команду перед матчем с канадцами, за которым наблюдал весь мир. Сборная на тот момент была настолько сильной, что даже без прежнего наставника выиграла ответственный матч.

Расставание

Пятый этап Брюс Такман добавил к модели в 1977 году. Он наступает, когда завершается проект или распадается команда. Часто для участников фаза расставания болезненная: сложно покидать комфортную обстановку и рвать сложившиеся связи. Участники могут радоваться, что выполнили задачу, грустить о расставании и тревожиться о будущей работе.

Руководитель на этапе расставания может организовать подведение итогов проекта, отпраздновать достижения, собрать обратную связь и поддержать участников команды на этапе перехода к новому проекту. Тогда люди почувствуют завершенность и сохранят позитивные воспоминания о совместной работе.

Нюансы работы с моделью Такмана

Формирование и конфликт нельзя пропустить. Как бы ни хотелось начать с нормирования, пока члены команды не знакомы с задачей, не знают особенностей друг друга и свои роли, не признают авторитет лидера, ― не будут работать сообща.

Этап конфликта может повториться, если появится новое обстоятельство. Новая особенность задачи, участник команды, перераспределение ролей после того, как все устаканилось, ― может повторить конфликт. Руководителю важно уметь им управлять, чтобы быстро и безболезненно вернуться к стадии эффективной работы.

Чтобы понять, на каком этапе модели находится команда, нужно оценить взаимоотношения между участниками, результат совместной работы и сопоставить данные с описанием этапов. Дальше ― координировать процессы. 

• На этапе формирования максимально включиться, чтобы каждому члену группы были понятны задача и условия работы.
• В фазе конфликта дать группе «проштормиться»: наблюдать за течением споров, при необходимости корректируя дисфункциональное поведение.
• На этапах нормирования и функционирования больше наблюдать, включаясь изредка, чтобы команда взяла на себя ответственность за процессы. Важно предпринимать действия, когда что-то идет не так.
• На этапе расставания провести общую встречу с подведением итогов совместной работы.

Чтобы команда работала слаженно и самостоятельно несла ответственность за результаты проекта, руководителю важно быть именно наставником, а не лидером, который берет все процессы на себя. Управление требуется только на первой стадии модели, дальше ― коучинг, поддержка и делегирование.