Слаженная командная работа, которая дает результат, ― мечта руководителя или менеджера проекта. На продуктивность и взаимодействие команды можно повлиять, если знать особенности модели Такмана.
В статье расскажу, что это такое, и как модель Такмана поможет настроить процессы внутри группы, чтобы легко закрывать даже сложные проекты.
В 1965 году американский психолог Брюс Такман сформировал модель групповой динамики. Согласно ей, перед продуктивной работой команды всегда следует период конфликтов.
Исследователь выделил пять этапов развития группы:
Благодаря пониманию модели Такмана руководитель, менеджер или коуч сможет создать условия для эффективного взаимодействия членов группы в зависимости от этапа. А еще ― управлять конфликтами и сформировать сплоченный коллектив. Знание модели пригодится в работе над новым проектом, при запуске курса, формировании отдела и т. д.
Преимущества модели:
Недостатки модели:
Рассмотрим особенности каждого этапа модели на примере фильма «Легенда №17» про сборную СССР по хоккею.
На этом этапе группу людей, которой предстоит работать над совместной задачей, сложно назвать командой. Участники знакомятся с задачей и друг с другом, представляют себя другим, погружаются в контекст ситуации. Как правило, они осторожно взаимодействуют, предпочитают не проявлять инициативу, а наблюдать, работают больше самостоятельно.
Задача лидера на этапе формирования ― наладить контакт. Установить крепкие связи между участниками, чтобы они могли легко преодолеть конфликтную стадию.
Руководитель должен:
Пример. В фильме «Легенда № 17» после того, как в сборную СССР по хоккею взяли лучших игроков разных клубов, участникам представили куратора сборной, а тренер Анатолий Тарасов поставил задачу ― победить канадцев. На этапе формирования команде дали необходимые вводные.
На этом этапе члены команды начинают отстаивать свою точку зрения. Они сопротивляются задаче, друг другу, руководителю. По разным причинам возникают конфликты ― чем больше упущений было на стадии формирования, тем они сильнее:
Руководителю важно понимать, что этой фазы не избежать. Только пройдя через нее, можно выстроить слаженную работу. Поэтому стратегия поведения лидера при конфликте ― наблюдение, мягкое управление спорной ситуацией, общение с участниками один на один, которое позволяет учесть точку зрения каждого, устранение дисфункционального поведения в коллективе (переходы на личность, провокации и др.).
Пример. В сборной СССР по хоккею играли представители разных клубов: «Спартак», «Динамо», ЦСКА. В 1972 году на Олимпийских играх в Японии они были группой, но не командой: если на льду что-то не получалось, игроки обвиняли в неудаче клуб «соперника».
Тренер Анатолий Тарасов сначала наблюдал, как разворачивается конфликт. Когда понял, в чем дело, попросил хоккеистов выйти на лед и кататься по кругу. Потом очереди выкрикивал название разных команд и просил их игроков остановиться. Спортсмены без конца падали. Пока Валерий Харламов ― один из выдающихся хоккеистов советской сборной ― не догадался, что сейчас они не представители разных клубов, а участники одной команды от СССР. После этого конфликты в сборной прекратились.
После конфликтной фазы участники готовы к взаимодействию друг с другом как команда. На третьем этапе уменьшается количество споров и разногласий. Участники утверждают систему совместной работы, устанавливают правила, закрепляют и перераспределяют роли, если это необходимо. Люди привыкают друг к другу, признают авторитет лидера. Становится понятно, как решить совместную задачу.
Руководитель при этом ― больше коуч, наставник, чем активный участник внутренних процессов. Ему важно оценивать ситуацию со стороны и помочь команде найти комфортный ритм взаимодействия, правильно сформировать процессы. Поэтому нормирование ― отличное время для тимбилдинга и коучинговых практик.
Пример. Леонид Брежнев устроил хоккейный матч между сборной СССР и «Спартаком». Сборную засуживали: штрафовали игроков, не засчитывали заброшенные шайбы. Тренер сборной Анатолий Тарасов увел хоккеистов со льда. Его авторитет и сплоченность команды были настолько сильными, что даже когда начальство приказало вернуться и продолжить игру, спортсмены не подчинились.
Если группа успешно прошла все этапы, на четвертом наступает эйфория. Команда начинает эффективную совместную работу и легко справляется с ней: участники закрепились в своих ролях, доверяют друг другу, взаимодействие отлажено, атмосфера для выполнения задач комфортная.
Но даже если с большинством проблем команда справляется самостоятельно, руководителю не стоит оставлять группу. Ему придется отслеживать и устранять нарушения в работе. В команду могут приходить новые участники ― придется аккуратно ввести новых людей в работающую систему. Но здесь важно держать баланс: лидер только координирует работу команды. За процессы отвечают участники.
Пример. После матча сборной СССР и «Спартака» тренера Анатолия Тарасова сняли с должности. Несмотря на это, он приехал в аэропорт, чтобы поддержать команду перед матчем с канадцами, за которым наблюдал весь мир. Сборная на тот момент была настолько сильной, что даже без прежнего наставника выиграла ответственный матч.
Пятый этап Брюс Такман добавил к модели в 1977 году. Он наступает, когда завершается проект или распадается команда. Часто для участников фаза расставания болезненная: сложно покидать комфортную обстановку и рвать сложившиеся связи. Участники могут радоваться, что выполнили задачу, грустить о расставании и тревожиться о будущей работе.
Руководитель на этапе расставания может организовать подведение итогов проекта, отпраздновать достижения, собрать обратную связь и поддержать участников команды на этапе перехода к новому проекту. Тогда люди почувствуют завершенность и сохранят позитивные воспоминания о совместной работе.
Формирование и конфликт нельзя пропустить. Как бы ни хотелось начать с нормирования, пока члены команды не знакомы с задачей, не знают особенностей друг друга и свои роли, не признают авторитет лидера, ― не будут работать сообща.
Этап конфликта может повториться, если появится новое обстоятельство. Новая особенность задачи, участник команды, перераспределение ролей после того, как все устаканилось, ― может повторить конфликт. Руководителю важно уметь им управлять, чтобы быстро и безболезненно вернуться к стадии эффективной работы.
Чтобы понять, на каком этапе модели находится команда, нужно оценить взаимоотношения между участниками, результат совместной работы и сопоставить данные с описанием этапов. Дальше ― координировать процессы.
Чтобы команда работала слаженно и самостоятельно несла ответственность за результаты проекта, руководителю важно быть именно наставником, а не лидером, который берет все процессы на себя. Управление требуется только на первой стадии модели, дальше ― коучинг, поддержка и делегирование.
Делимся новостями и свежими статьями, рассказываем о новинках сервиса
Искренние письма о работе и жизни. Свежие статьи из блога. Эксклюзивные кейсы и интервью с экспертами диджитала.
