Разбираем пошагово: от подготовки до результата
Оценка 360 градусов — практический инструмент, с которым можно получить объективную обратную связь от всех членов команды и не только. Метод позволяет увидеть сильные стороны сотрудников, выявить зоны роста и повысить качество взаимодействия между коллегами. Он помогает растить управленцев, поддерживать рабочую атмосферу и предотвращать профессиональное выгорание.
Итог применения оценки персонала 360 градусов зависит от грамотных подготовки процесса и анализа результата. Разберем этапы, нюансы и типовые ошибки внедрения метода.
С помощью оценки 360 градусов бизнес может получить полную и объективную картину профессионального поведения каждого сотрудника. Название метода объясняет его суть — обратная связь собирается по кругу, со всех точек взаимодействия сотрудника в компании и даже за ее пределами. В процесс оценки вовлекаются непосредственный начальник, подчинённые, сотрудники из других отделов, а иногда и контрагенты — клиенты или бизнес-партнёры. Это помогает избежать субъективизма.
В итоге формируется полноценный портрет деловых компетенций, мягких навыков (софт-скиллов) и поведения человека.
Возник метод — точнее, его прототип — еще в 1940-х годах в США. Тогда военные психологи использовали опросы сослуживцев для отбора будущих офицеров, старались выявлять и их лидерские качества, и возможные риски, связанные с особенностями характера. В бизнес-практике полноценный метод оценки оформился в 1987 году, когда Питер Уорд описал его в книге «Метод 360 градусов». Она пользуется спросом и сегодня.
Классическая оценка эффективности сотрудника чаще всего строится на мнении руководителя, в лучшем случае привлекают эйчара. Но даже самый внимательный топ-менеджер не всегда замечает нюансы ежедневной работы, сложности во взаимодействии с командой или реальные причины снижения мотивации сотрудника. Оценка 360 градусов снимает этот барьер — обратная связь приходит от разных людей, анонимно. Искажения в таком случае минимальны, а итоговая картина получается намного точнее.
Обычно с помощью метода 360 градусов оценивают:
Конкретный перечень критериев зависит от целей. Например, для линейных сотрудников делают акцент на командном взаимодействии и ответственности, для топ-менеджеров — на лидерстве и стратегическом мышлении.
В бизнесе важен не только результат, но и стиль работы — умение взаимодействовать с разноплановыми коллегами, быстро обучаться новому, адаптироваться, работать в режиме многозадачности. С учетом этого оценка 360 градусов решает сразу несколько задач:
В итоге бизнес получает полноценную дорожную карту, по которой можно строить системную работу с персоналом. Например, создавать корпоративную скамейку запасных или кадровый управленческий резерв, формировать эффективные команды, качественнее решать профессиональные задачи.
Оценка 360 градусов ― инструмент не универсальный, но если внедрять его с умом и под задачи конкретной команды, он раскрывает управленческий и человеческий потенциал сотрудников шире, чем другие методы. Наилучший эффект даёт в ситуациях, когда компании нужно не просто проверить, насколько человек справляется с задачами, а глубже понять сильные и слабые стороны, раскрыть точки роста и повысить вовлечённость.
На практике инструмент хорошо показывает себя в решении таких задач:
Российские компании используют оценку 360 градусов, прежде всего, именно для поиска будущих руководителей и формирования сильных проектных команд. Например, «ВТМ дорпроект» — российская компания-лидер в сфере проектирования дорог — использует метод, чтобы выявлять сотрудников с лидерским потенциалом и создавать среду для профессионального роста. А холдинг Gulliver Group, включающий 150+ магазинов, в которых работают больше 1000 сотрудников, ― чтобы развивать управленческие навыки членов команды и формировать кадровый резерв.
Но есть задачи, где оценка 360 градусов будет малоэффективна и даже может навредить рабочей атмосфере.
Где метод не сработает или даст искажённый результат:
Для этих задач лучше выбрать другие методы. Оценка 360 градусов раскрывает потенциал там, где нужны развитие и вовлечение, но не формальный контроль. Хотя возможны исключения: о них рассказал эксперт.
Основатель проекта «HR-Услуга», консультант по карьерному развитию и управлению персоналом
Метод оценки 360 градусов все-таки может использоваться при аттестации сотрудников. Это оправдано, когда человек взаимодействует не только с людьми внутри компании, но и с внешней аудиторией, например, если работает в маркетинге или в продажах. В этом случае важны мнения коллег, начальства, подчинённых, но также и контрагентов, с которыми сотрудник взаимодействует, а другими методами получить их сложно.
Еще этот метод в бизнесе используют при распределении бонусов между сотрудниками отдела продаж, так как он помогает посмотреть на работу персонала глазами контрагентов.
Также оценку по методу 360 градусов можно приурочить к моменту включения сотрудников в кадровый резерв для выявления его управленческого потенциала.
Понимание нюансов применения метода поможет грамотно выстроить процесс, который сработает на укрепление команды и развитие бизнеса.
Чтобы оценка 360 градусов действительно работала на развитие, важно разделить процесс проведения метода на этапы. Пройдём путь на примере условной команды IT-отдела небольшой компании, где топ-менеджмент решил внедрить этот инструмент для оценки софт-скилов персонала и формирования кадрового резерва.
Начать стоит с ответа на вопрос — зачем проводить оценку? Например, топ видит, что коммуникация внутри команды буксует, у некоторых сотрудников снижается вовлечённость, а планы по развитию управленческого резерва не продвигаются. Цель, которую он ставит, — выявить сильные стороны, точки роста и узкие места в коммуникации внутри отдела, чтобы скорректировать обучение и сформировать пул будущих лидеров.
Следующий шаг — определить, кого оцениваем и какие компетенции нужны с учетом целей проведения оценки. В нашем примере — это все сотрудники IT-отдела, включая руководителя. Компетенции, которые важно оценить — навыки командной работы, клиентоориентированность, инициативность, гибкость мышления, умение давать обратную связь.
Качественная анкета ― база для получения достоверного результата. Важно собрать вопросы, которые не предполагают разночтений и при этом дадут конкретные ответы.
Вопросов может быть любое количество: допустим, 10–15, смешивающих количественные оценки и открытые комментарии. Примеры:
При этом важно избегать размытых формулировок вида «все ли у вас хорошо» или формулировок, которые не предполагают конкретики в ответе ― например, «все ли вам нравится во взаимодействии с руководителем отдела». Даже если человек скажет, что не все — это ничего не даст. Нужна конкретика! Так, вопрос «какие именно недочеты вы видите во взаимодействии с руководителем отдела» даст намного больше информации для анализа.
В инструкции к анкете эйчар, который ее готовит, объясняет, что важно оценивать человека честно и по фактам, не ориентируясь на личные симпатии или антипатии.
После того как все члены IT-отдела заполнили анкеты, аналитик вручную или система автоматически обрабатывает результаты и сохраняет анонимность оценок. Допустим, один из сотрудников получает разнонаправленные отзывы по компетенции «командная работа» — одни ставят пятерку, отмечая поддержку коллег, другие — тройку, указывая на эпизоды, когда он избегал командных обсуждений. Такой разброс ― сигнал, что важно не усреднить оценки, а разобраться в причинах различий. Возможно, через дополнительные вопросы или мини-интервью.
Полученные данные нельзя просто скинуть в корпоративный чат и на этом умыть руки. Топ-менеджмент и эйчар анализируют динамику по ключевым компетенциям, выделяют зоны риска и роста. На индивидуальных встречах с участниками результаты обсуждаются лично, без обвинений, в формате, который можно назвать «честно, но бережно».
Например: «В команде отмечают твою инициативность, но иногда коллегам не хватает твоей обратной связи. Как ты сам это видишь? Что думаешь попробовать изменить?»
В таком формате обратная связь не вызывает защитной реакции, а становится точкой роста для сотрудника и команды в целом.
Общим итогом для IT-команды будет выявление лидерского потенциала у сотрудников и начало формирования управленческого резерва. Под этих людей уже могут формироваться программы обучения, например, тренинги, направленные на развитие управленческих навыков.
Пошаговый и продуманный процесс делает оценку 360 градусов инструментом развития. А честная работа с результатами напрямую влияет на уровень доверия в коллективе и готовность команды к изменениям. Если процесс выстроен без ошибок, команда становится сильнее.
Оценка 360 градусов может стать формальностью, если не учесть типичные ошибки, которые сводят на нет пользу от процесса.
Ошибочный подбор оценщиков. Приглашать к участию только ближайших коллег или друзей — неверный выбор. Такой подход делает результат однобоким, так как коллега из своего круга не всегда дает объективную оценку. Также неверным будет приглашать людей, не связанных по работе с коллегой, которого решено оценить по методу 360 градусов. Они могут просто не знать специфику задач, ответственности, поведения человека.
Влияние материальных стимулов. Если результаты оценки напрямую связаны с премиями, бонусами или перспективами повышения, сотрудники склонны ставить друг другу более высокие баллы — чтобы не подставить себя или коллегу. Объективность выходит из чата.
Игнорирование подготовки и инструктажа. Если не объяснить участникам, зачем нужна оценка и как правильно её проходить, люди будут относиться к процессу формально, а то и враждебно. Нужны честная коммуникация и чёткие инструкции: людям важно объяснять задачи и цели.
Использование только цифровой шкалы. Вариант «оцените это навык по шкале от одного до пяти» часто неинформативен. В том числе потому, что люди, по старой школьной привычке, ставят четыре или пять, чтобы никого не обидеть. Чтобы этого избежать, можно использовать альтернативные форматы. Например, числовую шкалу с чёткими описаниями каждого балла:
Подготовили чек-лист, который поможет предотвратить типичные ошибки до запуска оценки 360 градусов. Ответьте на вопросы:
Если по какому-то пункту возникают сомнения — лучше устранить слабые места до запуска. Такой подход сбережёт время и нервы.
Оценка 360 градусов меняет привычный взгляд на внутренние коммуникации и профессиональное развитие. Она показывает качество работы, глубину командного взаимодействия, выявляет скрытые ресурсы и ограничители. Это инструмент для зрелого бизнеса — эффект будет там, где команда готова к конструктивному диалогу и умеет работать с обратной связью.
К плюсам метода относятся:
Объективность обратной связи. Оценка 360 градусов минимизирует риск решения дальнейшей судьбы сотрудника с опорой только на мнение руководителей. Это снижает влияние случайных симпатий, личных конфликтов или субъективных ожиданий.
Видимость «слепых зон» и новых точек роста. Ни один человек не может быть беспристрастен к самому себе. Коллеги замечают детали, которые сам сотрудник игнорирует или недооценивает. Например, частые задержки с обратной связью или, наоборот, лидерские качества, которые человек считает чем-то обычным. Широкий спектр мнений помогает увидеть реальную картину без самообмана.
Поддержка индивидуального развития. Когда обратная связь конкретная и персонализированная, сотрудник получает не абстрактное «коллега, ты можешь лучше», а чёткое понимание, в чём именно можно стать сильнее и даже как это сделать. Значит, можно построить индивидуальный план развития и сделать его мотивирующим.
Тимбилдинг. Открытая и конструктивная обратная связь формирует культуру доверия. Команда учится слышать разные точки зрения и обсуждать острые моменты профессионально, не скатываясь в критику ради критики. Такой опыт позитивно влияет на атмосферу и КПД команды.
Честная оценка управленцев. Руководители получают реальную обратную связь по стилю управления, узнают, что работает, а что тормозит инициативу команды. Такой инструмент сложно переоценить, ведь иногда руководители не знают и не думают, как их действия и методы управления отражаются на сотрудниках.
Но как у любого инструмента, у метода оценки 360 градусов есть и минусы:
Большие затраты времени и ресурсов. Процесс нельзя поставить на поток, подготовка, сбор, обработка и обсуждения данных требуют вовлечения эйчаров, руководителей и самих сотрудников. В компаниях с разветвлённой структурой на полный цикл оценки 360 может уйти несколько недель или месяцев.
Проблемы с анонимностью. В небольших отделах или стартапах часто угадывается, кто оставил оценку или комментарий. Это может исказить результаты, так как люди часто стараются не обидеть коллегу, чтобы не вызвать негатив.
Риск формального отношения и «ответов для галочки». Если участники не понимают, зачем проводится оценка 360 градусов, отвечают номинально или с оглядкой на потенциальные последствия. А если процесс воспринимается как инструмент давления, могут появляться завышенные или заниженные оценки.
Опасность конфликтов. Если результаты обсуждаются нетактично, возможны обиды, потеря мотивации, недоверие к коллегам и руководству. Такой эффект особенно заметен в коллективах с низким уровнем корпоративной культуры, где обратная связь воспринимается как атака, покушение на личное пространство.
Основатель проекта «HR-Услуга», консультант по карьерному развитию и управлению персоналом
Сильная сторона метода в том, что он помогает собрать действительно объективную обратную связь, учитывает разные точки касания и разные точки зрения.
Основной минус метода 360 вижу в том, что его нельзя использовать для оценки всех категорий работников. Он больше ориентирован на тех, кто контактирует с людьми не только внутри, но и за пределами компании. Например, объективно оценить кадровика, который работает с внутренней командой, по этому методу сложно, а вот оценить директора по персоналу, который работает и с внешними институтами, возможно. Информация будет и полной, и объективной, и достоверной. И полезной для бизнеса.
Еще отмечу, что нельзя просто так взять, и сказать: а проведу-ка я тестирование по методу 360. Эту методологию нужно изучать и понимать, какие взаимосвязи при оценке тех или иных критериев есть смысл принимать во внимание. То есть проводить оценку должен подготовленный специалист.
Из-за большой ресурсоемкости метода для среднего и крупного бизнеса может быть наиболее рациональным решением автоматизация процесса. В этом помогут сервисы.
Моякоманда.рф. Комплексная HR-платформа, которая поможет сделать работу эйчаров компании более эффективной. Одна из базовых услуг — оценка 360. Есть демо-доступ на 14 дней.
Jinn. Сервис автоматизации HR-процессов, работает с крупным бизнесом. Можно запросить демо-версию на 7 дней.
360onlinetool. Сервис автоматизации обратной связи от Института тренинга «АРБ Про», создан специально для оценки команд по методу 360 градусов.
Оцените корпоративную атмосферу. Проверьте уровень доверия и открытости в коллективе. Нет ли затяжных конфликтов, деления на кланы / лагеря, страха открыто высказываться?
Определите цели и задачи оценки. Чётко сформулируйте, для чего используется метод. Развитие сотрудников, диагностика командных процессов, выявление будущих лидеров, коррекция управленческих стилей — нужна конкретика.
Подберите команду и круг оценщиков. Включите в процесс людей с разными ролями и уровнями взаимодействия — коллег, подчинённых, руководителя. Исключите ситуацию, когда одни и те же люди участвуют в процессе постоянно, но «для галочки».
Разработайте и протестируйте анкету. Сформулируйте конкретные и понятные вопросы, избегая абстракций и вопросов, на которые можно дать неконкретный ответ. Протестируйте анкету на небольшой группе сотрудников — все ли поняли вопросы однозначно, нет ли спорных пунктов.
Обеспечьте анонимность и этику. Гарантируйте конфиденциальность — используйте сервисы или ПО, которые действительно скроют данные участников. Донесите до команды, что процесс не используется для наказания и сведения личных счетов.
Проведите инструктаж участников. Проведите вводную встречу — объясните цели, процесс, правила и формат обратной связи. Отвечайте на вопросы команды, развейте сомнения.
Определите, как и кто будет анализировать результаты. Назначьте ответственных за обработку данных, например, это может быть эйчар, а может привлеченный внешний консультант. Решите, как будут обсуждаться результаты — индивидуально с каждым или в группе.
Подготовьте план обратной связи. Разделите зоны роста и сильные стороны. Исключите публичную огласку сложных моментов. Позаботьтесь, чтобы обсуждение результатов не перерастало в перепалки и конфликты.
Запланируйте дальнейшие действия. Логично, если по результатам оценки в компании будут подготовлены индивидуальные планы развития сотрудников. Определите сроки повторной оценки — чтобы отследить динамику.
Проведите разбор ошибок и доработайте процесс. После завершения цикла соберите обратную связь по самому процессу. Что сработало? Какие моменты вызвали трудности? Какие изменения внести в следующий раз?
Читайте только в Конверте
Искренние письма о работе и жизни, эксклюзивные кейсы и интервью с экспертами диджитала.
Проверяйте почту — письмо придет в течение 5 минут (обычно мгновенно)
