Как выстроить процесс управления изменениями в бизнесе, чтобы команда их приняла и не игнорировала

Порой бизнесу нужно пересобрать процесс, автоматизировать часть работы или подключить ИИ. Но на практике бывает так: изменения вроде бы появляются, но команда продолжает работать по-старому.  

Разберемся, почему так происходит и как выстроить процесс внедрения изменений, чтобы новые инструменты и правила действительно прижились.

Почему изменения могут не приживаться

Большинство организационных изменений не приживаются, потому что их неправильно внедрили. Только 34% всех инициатив такого толка оказываются успешными. 

Вот почему так происходит:

• изменения «спускаются сверху», без объяснения, зачем они нужны команде и какую пользу дадут;
• сотрудники не понимают, почему нужно отказываться от привычного способа работы, и сопротивляются этому;
• у команды нет времени и условий, чтобы спокойно разобраться в новых процессах;
• новые инструменты воспринимаются командой как дополнительная нагрузка, а не как помощь.

Любые изменения затрагивают в первую очередь людей. Влияют на их уровень комфорта, ощущение контроля над работой и собственной компетентности. Если проигнорировать это, даже рационально выверенные и экономически обоснованные решения не приживутся. 

В лучшем случае сотрудники продолжат работать по-старому, в худшем — перестанут в принципе доверять руководству. Чтобы такого не произошло и нужно управление изменениями. 

Что такое управление изменениями

Допустим, руководитель отдела продаж в компании хочет установить минимальный срок ответа клиенту в 10 минут. Он может просто сделать пост в корпоративном мессенджере об этом. Но нет гарантий, что менеджеры будут на самом деле выполнять это требование неукоснительно: например, они решат, что им это неудобно, или что никто не будет на самом деле за этим следить. 

Поэтому вводить изменения нужно управляемо. Будет лучше, если руководитель соберет свою команду на созвон и объяснит, почему важно давать быстрый отклик. Например, покажет статистику отвалов и соотнесет ее с временем первого ответа. А потом уже установит SLA 10 минут и предложит инструменты, которые сделают эту цель достижимой. 

По сути, управление изменениями отвечает на три ключевых вопроса.

1. Что именно в компании меняется: процессы, роли, инструменты, правила принятия решений?
2. Как это повлияет на сотрудников и существующие рабочие процессы — что станет сложнее, что потребует дообучения, где может возникнуть сопротивление? 
3. Какие действия со стороны руководства повысят вероятность того, что изменения действительно приживутся? 

Но что вообще считать изменением? Только те решения, которые влияют на устройство работы: когда добавляют новые правила или инструменты, убирают старые, меняют роли, процессы или порядок взаимодействия между людьми.

Цели и задачи управления изменениями

Управление изменениями нужно, чтобы инициатива с большей вероятностью сработала. Для этого специалист (чаще всего операционный директор или владелец бизнеса) ставит перед собой как минимум три задачи. Разберем на примере внедрения программы складского учета в магазине.  

Сократить потери времени и ресурсов. Например, нужно не просто внедрить систему учета остатков на складе, но и сделать так, чтобы она помогала, а не отнимала время сотрудников. То есть, обучить их, показать конкретные сценарии использования, написать гайд.  

Уменьшить сопротивление сотрудников. Без объяснений продавцы воспримут новый инструмент, например, программу складского учета, как лишнюю нагрузку и будут работать с ним формально. Нужно показать, как система учета упростит их работу. Например, с ней приемка и инвентаризация товара станут проще. Тогда сопротивления будет меньше. 

Предотвратить откат к прежним способам работы после формального запуска. Даже если внедрили систему учёта остатков и сотрудники прошли обучение, есть риск, что они будут пользоваться более привычными тетрадками, а потом вносить данные задним числом. 

Чтобы этого не произошло, важно закрепить новый порядок работы: регулярно сверять остатки по системе, опираться на них при заказе товара. Если сотрудники поймут, что вы принимаете реальные решения по данным системы, новый способ работы постепенно вытеснит старые практики.

Чтобы решить эти задачи, изменения нужно рассматривать как процесс. Собрали в таблицу его основные этапы.

Как заранее оценить, приживутся ли изменения

Для этого существуют специальные управленческие модели. Они помогают увидеть потенциальные источники сопротивления и понять готовность команды до внедрения новых правил, инструментов. 

Метод «силового поля»

Метод «силового поля» разработал американский гештальт-психолог Курт Левин в 50-х. Суть метода заключается в том, чтобы разложить будущие изменения на факторы, которые будут их поддерживать, и, наоборот, мешать им, а затем математически оценить соотношение этих сил.

Шаг 1. Выделить силы, которые поддерживают изменения. Это могут быть требования со стороны топ-менеджмента, давление конкурентов, очевидные выгоды для сотрудников (например, повышение зарплаты), а также наличие необходимых ресурсов — времени, бюджета и людей. «Силы за перемены» показывают, почему изменения имеют смысл и какие аргументы можно привести в их пользу. 

Шаг 2. Выделить силы, которые сопротивляются изменениям. Чаще всего это страх потери контроля, рост рабочей нагрузки, отсутствие нужных навыков и недоверие к руководству или самим изменениям. «Силы против перемен» указывают на реальные риски, которые могут помешать новому прижиться.

Шаг 3. Оценить влияние каждой силы. Каждому фактору присваивают вес, например по десятибалльной шкале, в зависимости от того, насколько сильно он влияет на ситуацию.  

Шаг 4. Сравнить поддержку и сопротивление. После оценки суммируют силы поддержки и силы сопротивления. Если сопротивление оказывается сильнее, изменения нужно доработать. Потому что в текущем виде запускать их рискованно: скорее всего, инициатива провалится.

Матрица готовности

В отличие от метода силового поля, здесь фокус смещен на общее состояние организации перед запуском изменений.

Метод основан на оценке двух параметров: 

• насколько очевидна проблема и действительно ли без изменений бизнесу будет сложно двигаться дальше. 
• согласие руководителей, тимлидов и сотрудников, от которых зависит внедрение изменений.

Матрица готовности поможет понять, с чего именно стоит начинать работу. В одних ситуациях сначала нужно объяснить проблему и её последствия для бизнеса, в других — поработать с лидерами мнений и ключевыми участниками. Иногда вывод оказывается более радикальным: сами изменения требуют пересмотра, потому что организация к ним не готова.

Методы управления изменениями

Разные модели управления изменениями задают структуру процесса и помогают не упустить ключевые этапы. Рассмотрим два метода.

ADKAR

Джефф Хайатт, американский бизнесмен и CEO компании Prosci Change Management, разработал модель ADKAR почти два десятилетия назад. Для этого он проанализировал закономерности внедрения изменений более чем в 700 организациях. 

ADKAR состоит из пяти этапов, которые должен пройти каждый сотрудник, чтобы изменения были успешными. 

Осознание, что изменения необходимы (Awareness). Руководителю нужно объяснить сотрудникам причины нововведений: бизнес-проблему, внешние требования, риски бездействия. Полезно показывать последствия отказа от изменений — финансовые потери, штрафы компании от государства или снижение качества сервиса.

Ключевой момент — кто доносит информацию. Сообщения о влиянии изменений на рутинную работу лучше воспринимаются от непосредственных руководителей, а общие бизнес-причины — от топ-менеджмента.

Желание участвовать в изменениях (Desire). Здесь важно ответить на вопрос сотрудника «что изменение даст лично мне». Например, экономию времени, упрощение процессов или более понятные правила работы. Еще можно проговорить риски: если ничего не менять, компания будет нести убытки — под угрозой окажутся рабочие места.

Знания, как работать по-новому (Knowledge). Объяснить сотрудникам, что именно меняется и как теперь работать. Обучение должно учитывать роли: с одним и тем же изменением разные сотрудники будут сталкиваться по-разному. Например, сотрудник техподдержки должен хорошо разбираться в новом регламенте составления жалобы, чтобы понятно объяснить его клиенту. А вот его тимлиду достаточно понимать общую логику.  

Способность применять эти знания на практике (Ability). Сотрудники должны попробовать работать по-новому на практических заданиях, тестовых сценариях.Также помогает система наставничества от экспертов или более опытных коллег. 

Задача руководителя — убедиться, что сотрудники могут работать по-новому, а не только знают, как это делать в теории.

Закрепление изменений (Reinforcement). На этом этапе смотрят, используют ли новые процессы на практике: например, раз в 1–2 недели проверяют ключевые бизнес-метрики, отчёты в системе или выборочно разбирают кейсы сотрудников. Если видно, что они обходят новые правила или результат хуже запланированного, нужны корректировки.

Модель Коттера

Модель Джона Коттера, бизнесмена и профессора Гарвардской школы бизнеса, — это последовательность из 8 шагов, которая помогает провести изменения от осознания проблемы до закрепления новых практик в культуре компании. 

В отличие от ADKAR, здесь фокус не на индивидуальном пути сотрудника, а на действиях руководства и организации в целом.

Шаг 1. Создать ощущение срочности. Откладывать больше нельзя! Руководству важно показать, почему текущая ситуация больше не устраивает бизнес: через данные, факты, риски или обратную связь от клиентов. Без ощущения срочности изменения воспринимаются как необязательные и теряют приоритет.

Шаг 2. Сформировать руководящую коалицию. Для внедрения изменений нужны пионеры — группа людей, которые будут их продвигать. В неё важно включить авторитетных сотрудников с разных уровней и функций. Их задача — поддерживать изменения и быть примером для остальных.

Шаг 3. Сформировать видение и направление изменений. Команда должна понимать, что считать успехом. Можно сформулировать видение в формате гипотезы. Например, «если заявки от клиентов обрабатываются не дольше 10 минут, в день команда сможет отвечать не на 20, а на 40 запросов — вырастет продуктивность».

Шаг 4. Донести видение команде и привлечь сторонников. Сотрудники должны не просто услышать о планах, а принять их и захотеть участвовать. Чем больше людей вовлечены на этом этапе, тем устойчивее изменения. Проще всего собрать команду на планерку, объяснить цель на конкретных примерах и ответить на неудобные вопросы. А потом привлечь тех, кто уже поддерживает изменения, чтобы они транслировали новый подход внутри команды.

Шаг 5. Убрать барьеры и дать возможность действовать. Барьеры ― это старые процессы, нехватка ресурсов, неясные правила или сопротивление отдельных сотрудников. Задача руководства — выявлять и устранять эти барьеры, чтобы команда могла применять новые подходы на практике.

Шаг 6. Обеспечить быстрые победы. Чем раньше сотрудники увидят первые результаты, тем сильнее будет их мотивация. Ведь даже небольшие улучшения показывают, что изменения работают, и усиливают доверие к инициативе. Эти успехи стоит фиксировать внутри команды, например, завести отдельный канал в Slack или создать мини-доску почета. 

Шаг 7. Наращивать темп изменений. После первых успехов важно не останавливаться. Продолжайте улучшать, расширять изменения и закреплять новые подходы в других процессах или подразделениях.

Шаг 8. Закрепить изменения в культуре компании. Новые практики должны стать «обычным» способом работы. Это достигается через регламенты, систему оценки, обучение новых сотрудников и постоянное внимание со стороны руководства. Пока изменения не встроены в культуру, сохраняется риск отката. 

Модели управления изменениями можно использовать по отдельности или комбинировать — все зависит от масштаба и сложности задач. Для небольших изменений, например внедрения нового регламента или инструмента в одном отделе, часто достаточно одной модели. А для более сложных трансформаций потребуется скорее сочетание подходов.