Зачем объяснять руководителю, как устроен маркетинг

«Диана, я хочу, чтобы мы были “из каждого утюга”! Ваш KPI — это еженедельные интервью со мной на ТВ», — вот, что я услышала в свой первый день работы на позиции начальника управления маркетинга и связей с общественностью в новой для меня организации.

Это была моя первая управленческая должность, но в маркетинге я уже разбиралась достаточно, чтобы понять, что организации сейчас нужно совсем не это. Оставался нюанс: как 23-летней девушке сразу возразить 50-летнему начальнику? Этому меня никто не научил: ни университет, ни бывший руководитель.

Хотя, будем честны, в такой ситуации регулярно оказываются маркетологи любого возраста. Шеф просит «громкий инфоповод», потому что у конкурентов вышла статья. Требует завести канал, потому что «все сейчас там». Особое место в этом пантеоне занимает охват.

Однажды руководитель выучивает это слово — и начинается ежегодная гонка цифр. В прошлом году было 500 миллионов, значит, в этом нужно 700. Потом миллиард, потом десять миллиардов. И никого уже не смущает, что показатель превысил население Земли и продолжает уверенно расти…

Проблема не в том, что руководитель чего-то не понимает. Он и не обязан разбираться в механике маркетинга. Проблема начинается, когда специалист сам не может объяснить, зачем компании все это нужно.

Как представляет руководитель работу маркетолога?

Да ровно по тому контенту, который он видит: постам, релизам, интервью, презентациям и рассылкам. При этом огромная часть работы остается за кадром, а результаты мы с вами часто описываем еще менее осязаемыми показателями: охватом, SI, медиаиндексом и метриками, которые мало что говорят человеку за пределами отрасли.

В итоге руководитель видит контент, который, как ему кажется, теперь можно за несколько минут сделать в ИИ и набор огромных цифр, связь которых с реальными задачами организации далеко не всегда очевидна.

При этом за одним постом могут стоять аналитика, поиск темы, проверка цифр, согласование позиции, интервью с экспертом и работа нескольких подразделений. За публикацией в СМИ — отношения с редакцией, а за рекламной кампанией — исследование аудитории и тестирование десятков гипотез.

Но руководитель этого не видит. Он видит только финальный продукт.

Поэтому первое, что стоит сделать маркетологу — провести с руководителем вводную встречу о том, как вообще работает маркетинг в компании.

Такую встречу удобно совместить с презентацией маркетинговой или коммуникационной стратегии. А если стратегия еще не готова — или, наоборот, была утверждена так давно, что о ней уже никто не помнит, — назовите встречу «Тренды продвижения во втором полугодии 2026 года». Расскажите о новых инструментах, изменениях в поведении аудитории, роли ИИ, эффективности каналов — и аккуратно зашейте туда свои ключевые мысли: какие задачи должен решать маркетинг, какие ресурсы для этого нужны и по каким критериям следует оценивать результат.

В каждом своем последующем отчете важно показывать не только действие, но и его управленческую логику.

Не стоит: «Мы выпустили статью». Вместо этого: «Мы через отраслевое медиа объяснили новый продукт потенциальным партнерам, сняли основные возражения и получили пять запросов на встречу».

Переводите цифры в понятные образы, конкретизируйте аудиторию и показывайте масштаб результата:

• Не «рекламу увидели почти полтора миллиона человек», а — «кампания охватила около полуторамиллионов маркетологов, пиарщиков, SMM-специалистов, предпринимателей и руководителей коммуникационных подразделений — это сопоставимо с населением Нижнего Новгорода».
• Не «получили 50 публикаций», а — «о проекте рассказали полсотни ключевых деловых и отраслевыех медиа, которые читают потенциальные партнеры, клиенты и будущие сотрудники».
• Не «организовали три интервью», а — «после серии интервью руководителя начали регулярно приглашать комментировать две приоритетные для компании темы».

Для правильного показа выполненной работы не нужны отчеты на сорок слайдов. Достаточно регулярно фиксировать пять вещей: задачу, аудиторию, выбранное решение, полученный результат и следующий шаг.

И не ждите годового отчета. Если руководитель узнаёт о вашей работе раз в квартал, всё остальное время он будет судить о ней по постам, которые случайно увидел в ленте. Вам важно заполнять этот вакуум внутренними коммуникациями.

Да, не все результаты маркетинга напрямую превращаются в продажи. Репутация, доверие и узнаваемость измеряются сложнее. Но задача специалиста — объяснить, что именно изменила коммуникация и почему это важно для компании.

Руководитель может не знать, как устроен маркетинг. Но маркетолог должен уметь показать, за что именно компания ему платит. И я считаю, что этому тоже должны учить еще в университете.