Почему быть «удобным» специалистом — плохая стратегия

В начале карьеры многие выбирают стратегию «быть удобными». Таких специалистов любят: они всегда готовы помочь, берут на себя больше, чем нужно, остаются вечерами и закрывают задачи любой ценой. В процессе специалист приобретает опыт, задачи закрываются, человека замечают.

Как правило, «удобный» специалист — это человек, который работает на износ, чтобы всё успеть, редко конфликтует и почти не спорит. На него всегда можно положиться. На этом этапе становления специалиста (джуна) такая стратегия действительно имеет место быть.

Но рано или поздно происходит развилка.

Либо человек продолжает двигаться по этой модели, и тогда к нему относятся уже не как к начинающему, который старается, а как к тому, кто подстраивается. Его гибкость становится системой. На него начинают опираться всё больше, и это уже не про рост, а про привычку компании вкидывать в специалиста всё больше и больше задач. В этой точке часто начинается профессиональная стагнация.

Либо внутри человека появляется ощущение дискомфорта. Специалист начинает замечать, что слишком часто соглашается, что помощь превращается в отсутствие границ, а задачи — в хаотичный набор без приоритетов. Он вроде бы полезен, но не двигается туда, куда сам хочет.

В какой-то момент всё упирается в зрелость специалиста. Если есть ощущение своего опыта и ценности, то в ответ на перегруз появляется «нет». Либо же человек продолжает прогибаться, и это становится нормой: в команде его видят не как специалиста с позицией, а как удобный ресурс.

Наверное, главный риск «удобства» в том, что оно долго может выглядеть как хорошая стратегия и её даже поощряют какое-то время. Но карьеру формирует не гибкость любой ценой, а позиция и способность выдерживать последствия своих «нет».

Если ты узнаёшь себя в этом, важно с этим поработать, а именно:

— оценивать входящие запросы с точки зрения приоритетов и бизнес-эффекта (матрица Эйзенхауэра в помощь);

— не молчать, если есть сомнения, а учиться задавать вопросы;

— прояснять ожидания и фиксировать договоренности: что именно нужно сделать, в каком объёме и к какому сроку (часто срочные задачи — это просто не проговорённые рамки);

— учиться озвучивать загрузку и приоритизировать задачи;

— давать альтернативу вместо отказа: не «я не могу», а «могу сделать к пятнице / могу взять это вместо другой задачи»;

— отслеживать, где ты соглашаешься автоматически: и в этот момент хотя бы брать паузу вместо мгновенного согласия.

Если ты сам не расставляешь приоритеты, их обязательно расставит кто-то другой. И дальше это очень быстро может превратиться в систему: ты закрываешь не свои задачи, двигаешь не свои цели и растёшь не туда, куда изначально хотел.