Когда сотрудник остался в штате, но мысленно ушел: как распознать такое явление и вернуть команду в продуктивное русло
Они приходят вовремя, выполняют минимум задач и ровно в 18 часов закрывают ноутбук. Никаких инициатив или эмоциональной вовлеченности в проекты. Так выглядит тихое увольнение — проблема, которая обходится бизнесу не менее дорого, чем фактический уход сотрудников.
По данным Gallup, невовлеченные работники стоят мировой экономике $ 9,6 триллионов ежегодно. Только за 2024 год вовлеченность сотрудников по всему миру снизилась до 21%. Разберемся, почему люди увольняются, не увольняясь, и что с этим делать руководителю, который хочет сохранить продуктивность команды.
Quiet quitting, или тихое увольнение — неофициальный термин, с помощью которого HR-специалисты и психологи описывают ситуацию, когда сотрудник продолжает формально работать в компании, но психологически дистанцируется от нее. В отличие от классического увольнения, человек не подает заявление об уходе, а просто минимизирует усилия и эмоциональную вовлеченность. Такой сотрудник:
Отличие тихого увольнения от здорового выстраивания рабочих границ — в мотивации. При выстраивании границ сотрудник стремится к балансу и эффективности, продолжая ценить работу. При тихом увольнении он не боится потерять место, потому что эмоциональная связь с работодателем разорвана.
Тихое увольнение важно отличать от профессионального выгорания и обычной лени. Вот признаки, которые помогут это сделать:
| Тихое увольнение | Профессиональное выгорание | Лень |
| Причины | ||
| Неудовлетворенность условиями труда, отсутствие карьерного роста, несправедливая оплата, токсичная корпоративная культура | Чрезмерная рабочая нагрузка, отсутствие контроля, недостаточное вознаграждение, несправедливость, конфликт ценностей | Отсутствие внутренней мотивации, недостаточная самодисциплина, неинтересные задачи |
| Отношение к работе | ||
| Выполнение минимума обязанностей, отсутствие инициативы, строгое соблюдение рабочих часов | Снижение продуктивности из-за нервного истощения, даже при желании работать лучше | Пренебрежение обязанностями при любой возможности. Поиск легких путей. Перекладывание задач на коллег |
| Эмоциональное состояние | ||
| Отстраненность, равнодушие, при этом человек внутренне спокоен | Тревожность, раздражительность, апатия, чувство беспомощности | Относительно комфортное состояние — человек уверен, что все делает правильно |
| Влияние на здоровье | ||
| Минимальное, часто это защитная реакция | Серьезное — бессонница, снижение иммунитета, психосоматические заболевания | Практически отсутствует |
| Отношение к коллегам | ||
| Формальное, без эмоциональной вовлеченности | Раздражительное, циничное или отстраненное | Обычно нормальное, сотрудник может просить помощи у коллег |
| Внерабочая активность | ||
| Человек активно развивает другие сферы жизни, хобби, может искать новую работу | Часто человек ощущает недостаток энергии даже на личную жизнь и отдых | Сотрудник может быть очень активен и энергичен вне работы |
| Реакция на обратную связь | ||
| Формальное принятие критики без реальных изменений | Болезненная или апатичная | Обещания исправиться, которые часто не выполняются |
| Возможные выходы из ситуации | ||
| Пересмотр условий труда, карьерных перспектив, корпоративной культуры | Снижение нагрузки, психологическая поддержка, длительный отдых | Повышение мотивации, более четкие дедлайны, контроль или отказ от сотрудничества |
По результатам исследования сервиса SuperJob 2024 года, каждая третья компания в России сталкивается с тихим увольнением сотрудников. Это становится проблемой бизнеса.
Тихое увольнение — сигнал о сдвиге в трудовых отношениях. Это индикатор: руководителю пора пересмотреть подходы к организации работы и мотивации команды. Компании, которые сумеют создать среду, отвечающую новым ценностям сотрудников, получат преимущество в конкуренции за профи даже в условиях дефицита кадров, но для начала им надо понять, почему случается тихое увольнение.
Системные причины. Корпоративная среда формирует отношение сотрудников к работе. Когда система дает сбой, люди начинают отстраняться из-за:
Основатель проекта «HR-Услуга», консультант по карьерному развитию и управлению персоналом
Среди причин тихого увольнения:
1. Отсутствие выстроенной системы организационного менеджмента:
Это создает ощущение бессмысленности работы, неудовлетворенности процессом и результатом, и, при прочих плюсах работодателя, может привести к состоянию демотивации и саботажа.
2. Отсутствие нормальной коммуникации в системе взаимодействия начальник-подчиненный. В случае недосказанности, утаивания или отсутствия информации от непосредственного начальника, подчиненный вынужден прилагать усилия, чтобы найти нужные данные для работы, а это отнимает время и силы, заставляет чувствовать себя недостойным доверия, выключенным из информационного обмена.
3. Отсутствие доверия к непосредственному начальству и проекция негатива на компанию в целом. Уже второе поколение российских менеджеров — в лучшем случае, самоучки-практики после краткосрочных курсов или тренингов и читатели книг по самоменеджменту. Их никто не учит необходимым навыкам по системному мышлению, стилям управления, организационному видению, этике корпоративного взаимодействия и ведению переговоров. Поэтому бывают перекосы: от жесткой диктатуры до откровенной вакханалии под видом демократии и либеральности.
В случае излишней авторитарности начальство вызывает постоянное раздражение и желание сделать назло, а в случае демократии на грани вседозволенности начальник, наоборот, не имеет авторитета, чтобы подчиненные качественно и в срок выполняли задачи.
Личные обстоятельства. Помимо организационных проблем на решение «тихо уволиться» влияют и обстоятельства жизни сотрудников:
Состояние рынка труда и экономической ситуации. Внешние факторы тоже влияют на распространенность феномена тихого увольнения. Например, это:
Поколенческие особенности и изменение отношения к работе. Смена поколений на рынке труда — это про новые ценности и ожидания от работы:
Тихое увольнение ― больше, чем просто нежелание работать. Независимо от первопричины, результат один: сотрудник психологически дистанцируется от задач. При этом для бизнеса последствия могут быть разрушительными. И опасно то, что тихое увольнение может долго оставаться незамеченным, постепенно подтачивая фундамент системы.
У тихого увольнения есть эффект заражения — один демотивированный сотрудник может негативно повлиять на весь коллектив. В результате нередко случается:
Снижение общей продуктивности команды. Поведение сотрудника, выпавшего из рабочего процесса, может стать примером для других членов команды. При этом есть риск, что пострадают люди даже с высоким уровнем мотивации, особенно, если этот человек для них — авторитет.
Ухудшение атмосферы в коллективе. Тогда на смену здоровой конкуренции и взаимопомощи приходят равнодушие и цинизм. Планерки превращаются в формальность, где не высказывается реальное мнение. Активные сотрудники начинают испытывать раздражение к коллегам, работающим спустя рукава.
Повышение нагрузки на мотивированных сотрудников и рост их недовольства. Пока одни сознательно ограничивают участие в работе, другие компенсируют недостаток ресурса. Со временем даже лояльные работники могут столкнуться с выгоранием. Это создает порочный круг — новые сотрудники перенимают установку «не выделяться».
Упущенные возможности для инноваций и развития. Компания теряет конкурентные преимущества — никто не предлагает улучшений, не стремится оптимизировать процессы. Клиенты замечают снижение качества продуктов или услуг, что приводит к потере постоянных заказчиков. Но формально состав команды остается прежним, и это мешает вовремя диагностировать проблему и принять меры.
Финансовые потери бизнеса из-за снижения качества работы команды. Бизнес продолжает платить зарплату номинальному сотруднику, но фактически не вкладывает, а теряет ресурсы.
Особенно критично тихое увольнение для проектов, где креативность, инициативность и командная работа напрямую влияют на результат. Так, маркетолог, формально выполняющий задачи, редко создает по-настоящему эффективные кампании. Впрочем, для любых проектов тихое увольнение участников будет минусом.
Способ предотвратить падение производительности и сохранить конкурентоспособность бизнеса в долгосрочной перспективе ― распознать первые сигналы и устранить причины.
Чаще всего, тихое увольнение — постепенный процесс с характерными признаками, которые можно заметить задолго до того, как ситуация станет критической. Ключевые индикаторы тихого увольнения:
Минимизация усилий. Сотрудник ограничивает работу должностной инструкцией, избегая любых задач, выходящих за рамки. Фразы «это не входит в мои обязанности» или «это задача не по моему профилю» звучат всё чаще.
Социальная изоляция. Заметно сокращение коммуникации с коллегами, отказ от участия в командных обсуждениях и мероприятиях. Сотрудник может физически присутствовать на совещаниях, но ментально находиться где-то далеко.
Отсутствие инициативы и продуктивности. Человек, ранее предлагавший идеи и решения, становится пассивным наблюдателем. Даже в зоне ответственности он действует только по прямому указанию руководителя.
Эмоциональное дистанцирование. Исчезает эмоциональная вовлеченность в рабочие процессы. Успехи команды или проблемы проекта не вызывают ни радости, ни беспокойства.
Снижение качества работы. Появляются ошибки, упущения, недоработки. Главенствующим может стать принцип «сойдет и так». Задачи выполняются формально, без внимания к деталям и стремления получить классный результат.
Изменение отношения к обратной связи. Критика или предложения по улучшению работы воспринимаются равнодушно или враждебно, без попыток что-то реально изменить.
Отказ от развития. Сотрудник перестает интересоваться профессиональным ростом, игнорирует возможности обучения и повышения квалификации в компании. Даже если компания оплачивает учебу, человек учится «для галочки».
Причем есть категории сотрудников, для которых вероятность тихого увольнения выше. Вот основные:
Выгоревший профессионал. Высококвалифицированные специалисты, которые годами работали на износ. Их энтузиазм постепенно угас под грузом однотипных задач, отсутствия признания или чрезмерной нагрузки. Такие сотрудники испытывают эмоциональное истощение и апатию ко всему, что связано с работой.
Недооцененный талант. Эти специалисты могут быть амбициозными людьми, которые не видят перспектив в компании или считают, что их вклад не соответствует зарплате и возможностям роста.
Карьерный летун. Сотрудник уже принял решение уйти и, скорее всего, активно ищет новую работу. Его тихое увольнение — временная стратегия, позволяющая сохранить доход и стабильность, пока не найдется подходящая альтернатива.
Человек с ценностным диссонансом. Этот тип сотрудников испытывает конфликт между личными ценностями и корпоративной культурой. Возможно, изначально они не замечали его, или компания изменила курс, который теперь не соответствует их моральным принципам. В этом варианте тихое увольнение практически всегда заканчивается уходом.
Искатель баланса. Такие сотрудники переоценили приоритеты в жизни и решили, что работа больше не должна занимать центральное место. Это может быть связано с семейными обстоятельствами, со стремлением к более здоровому образу жизни, с появившимися новыми увлечениями.
Профессиональный минималист. Такой сотрудник изначально не стремится к карьерному росту или профессиональной реализации. Работа для него — просто источник дохода, а тихое увольнение — естественная стратегия экономии энергии.
Понимание того, к какому типу относится тихо уволившийся сотрудник (а лучше большинство таких в компании) помогает выбрать правильную стратегию взаимодействия — от предложения новых возможностей до честного разговора о завершении сотрудничества. Но прежде стоит понять, насколько коллектив вовлечен в рабочие процессы.
Регулярный мониторинг вовлеченности поможет руководителю выявить системные проблемы до того, как они приведут к реальному увольнению ценного сотрудника или плохо повлияют на команду. Существуют инструменты, позволяющие увидеть реальный уровень вовлеченности сотрудников компании.
Развернутые опросы. Структурированные анкеты, на вопросы которых сотрудники отвечают анонимно, используя шкалу от одного до пяти или от одного до десяти. Оценить предлагают такие параметры:
Опросы дают количественные данные, которые можно отслеживать в динамике. С их помощью можно сравнивать разные отделы, проектные команды, периоды, и выявлять проблемные зоны. Но если проводить их слишком часто, возникнет «анкетная усталость», и повысится вероятность социально одобряемых ответов.
Пульс-опросы. Короткие, частые опросы из пяти–десяти вопросов, которые «измеряют пульс» организации. В отличие от развернутых, пульс-опросы проводятся часто, например, еженедельно или ежемесячно. Но в фокусе оказываются не все, а один–два аспекта вовлеченности.
Пульс-опросы позволяют быстро реагировать на изменения в настроении команды, не требуют много времени от сотрудников и дают актуальные данные.
Индекс eNPS (Employee Net Promoter Score). Метрика для оценки уровня лояльности и удовлетворенности сотрудников. Она позволяет определить, насколько они готовы рекомендовать компанию как место работы другим людям. Для расчета eNPS проводят анонимный опрос: «По шкале от нуля до десяти, насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию как место работы другу или коллеге?». Варианты ответов — от нуля до десяти.
Ответы сотрудников делят на три категории:
Индекс eNPS рассчитывается как разница между процентом сторонников и критиков. Хорошим результатом можно считать eNPS на уровне 30 и выше. Например, в 2023 году средний eNPS среди IT-компаний составлял 56,9%, по данным Habr.
Глубинные интервью, или Customer Development. Качественный метод исследования, включает индивидуальные или групповые беседы с сотрудниками. Его проводит специально обученный интервьюер, чаще — приглашенный специалист. Задача — выявить причины вовлеченности сотрудников / сотрудника или ее отсутствия. Глубинные интервью дают менеджменту понимание контекста, нюансов и неочевидных проблем. А сотрудникам — ощущение, что к их мнению прислушиваются.
Использование существующих HR-метрик для косвенной оценки вовлеченности. В этом случае анализируют показатели:
Эти данные позволяют объективно оценить поведение, а не только мнение сотрудников.
Геймифицированные инструменты оценки. Вместо традиционных опросов используют интерактивные элементы — карты настроения, виртуальные доски для размещения идей или «доски благодарности», где каждый сотрудник может поблагодарить коллег. Геймификация повышает заинтересованность в участии, делает процесс сбора данных увлекательным.
Когда диагностика проведена, и проблема — если есть — очевидна, с ней желательно бороться. Рассмотрим разные стратегии борьбы.
13% работодателей без лишних разговоров прощаются с «тихо уволившимися» сотрудниками, сообщает сервис SuperJob. Но это далеко не единственный способ борьбы с тихим увольнением: есть и другие варианты.
Основатель проекта «HR-Услуга», консультант по карьерному развитию и управлению персоналом
Что можно посоветовать руководителю, столкнувшемуся с тихим увольнением в команде?
Часто проблему легче предупредить, чем устранить. Поэтому хорошо, если современные руководители прилагают усилия, чтобы не доводить ситуацию в компании до тихих увольнений сотрудников. Вот какие инструменты для этого можно использовать:
Регулярная обратная связь. Внедрите режим регулярных встреч один на один с ведущими сотрудниками каждые четыре–восемь недель. Обсуждайте не только рабочие задачи, но и профессиональные интересы сотрудника. Используйте формат Start-Stop-Continue — проговаривайте, что нужно начать делать, что прекратить, а что продолжить.
Прозрачная система карьерного развития. Создайте четкую карту карьерных треков с конкретными критериями для перехода на следующую ступень. Сотрудник должен понимать, какие навыки и результаты ему нужны для роста, какие есть перспективы — это мотивирует.
Здоровая корпоративная культура. Формируйте культуру, где ценятся инициатива и эксперименты:
Эффективный онбординг. Разработайте план адаптации новичков с четкими вехами. Назначьте новичку ментора из опытных сотрудников. Проводите промежуточные встречи для оценки прогресса. Знакомьте с ключевыми стейкхолдерами в первые недели работы. Включите в онбординг знакомство с миссией компании и с тем, как работа сотрудника влияет на общий результат.
Если руководитель уже заметил признаки тихого увольнения, время действовать конкретно и методично. Есть методы, которые помогут вернуть сотрудника в активное состояние, не прибегая к давлению или манипуляциям. Главное — искренний интерес к человеку и готовность к изменениям с обеих сторон.
Техники проведения откровенных разговоров. Используйте метод «Пять почему» для выявления корневых причин демотивации. Его разработал основатель компании Toyota Сакити Тоёдой. Нужно задать человеку вопрос «Почему это произошло?» последовательно пять раз, ориентируясь на предыдущий ответ. Создатель метода считал, что это поможет найти первопричину любого события.
Важно создать безопасное пространство для такого диалога — проводите разговоры в неформальной обстановке, лучше вне офиса. Проговаривайте ожидания обеих сторон и фиксируйте договоренности.
Активное слушание. Задавайте открытые вопросы, избегайте оценочных суждений. Обращайте внимание на невербальные сигналы. Выделяйте время на разговор с ключевыми сотрудниками без отвлечений на телефон и другие рабочие задачи.
Перераспределение задач и ответственности. Проведите аудит текущих обязанностей сотрудника и поймите, какие задачи вызывают сопротивление. Предложите ротацию рутинных задач внутри команды. Поручите ему значимые проекты с возможностью принятия решений. Постарайтесь выявить сильные стороны сотрудника и перераспределять задачи, учитывая это.
Вдохновляющие цели. Применяйте технику OKR, (Objectives and Key Results или «Цели и ключевые результаты») чтобы ставить амбициозные, но достижимые цели. Связывайте индивидуальные задачи с общими целями компании. Разбивайте крупные цели на промежуточные этапы с видимыми результатами. Давайте сотруднику возможность самому предлагать способы достижения целей.
Новые точки роста. Создавайте возможности для развития через участие в кросс-функциональных проектах. Предлагайте человеку роль наставника для новых сотрудников. Выделяйте время (например, 10% рабочего времени) на проекты, отвечающие интересам человека и связанные с бизнес-задачами.
Точечные меры могут помочь отдельным сотрудникам, но для системного решения проблемы нужны более глубокие изменения. Эти трансформации требуют времени и ресурсов, но именно они создают среду, где профессиональное выгорание и разочарование становятся редкостью, а не нормой.
Трансформация системы мотивации. Внедрите гибкую систему вознаграждения, учитывающую количественные и качественные показатели. Разработайте программу признания достижений с нематериальными бонусами вроде обучения за счет компании, дополнительных выходных, поездок на отраслевые конференции.
Культура признания заслуг. Создайте цифровую платформу для публичных благодарностей коллегам. Внедрите регулярные церемонии награждения за отличные результаты. Просите руководителей отделов / проектов давать сотрудникам конкретную позитивную обратную связь.
Горизонтальное развитие и ротация. Разработайте программу временных стажировок в других отделах. Создайте внутренний рынок проектов, где сотрудники могут выбирать дополнительные задачи. Внедрите систему развития T-shaped, то есть роста специалистов с глубокой экспертизой в основной области и базовыми знаниями в смежных.
Снижение рутины и бюрократии. Проведите аудит процессов и устраните избыточные согласования. Автоматизируйте повторяющиеся задачи. Внедрите принцип двух пицц для совещаний — если для участников нужно больше двух пицц, значит, на встрече слишком много людей. Используйте метод Agile для ускорения принятия решений.
Гибкие форматы работы. Внедряйте гибкий график или частично удаленную работу. Например, систему core hours — обязательные часы присутствия с возможностью гибко планировать остальное время. Создайте инфраструктуру для эффективной гибридной работы — платформы / приложения для совместной работы онлайн, оборудованные переговорные для офлайн-встреч.
Комфортная рабочая среда. Пересмотрите организацию пространства офиса. Создайте зоны для неформального общения и отдыха. Внедрите программы заботы о физическом и ментальном здоровье сотрудников — спортивные зоны, комнату психологической разгрузки.
Например, изучите опыт организации пространства в штаб-квартире «Сбера». Это комплекс зданий, где есть множество зон для командной работы в разных форматах. Переговорные комнаты и коворкинг-центры, например «СберЧил» с тихим пространством для глубокого погружения в задачи, и шумная «СберТусовка» для встреч и мозговых штурмов.
Тихое увольнение — серьезный симптом организационных проблем, которые могут стоить компании потери талантливых сотрудников и прибыли. Оно всегда имеет под собой причины, происходит под влиянием обстоятельств, и во многом зависит от действий руководства. Чтобы помочь систематизировать работу по борьбе тихим увольнением, предлагаем чек-лист действий для руководителя, который поможет быстро отреагировать на проблему и принять верное решение.
Используйте этот чек-лист для принятия управленческих решений, если понимаете, что столкнулись с тихим увольнением сотрудников.
Грамотные действия руководителя нередко помогают вернуть сотрудника к активной работе и предотвратить тихое увольнение в будущем.
Читайте только в Конверте
Отправляйте красивые письма, делитесь классным контентом, привлекайте больше платящих клиентов. До 1 500 писем бесплатно.
Искренние письма о работе и жизни, эксклюзивные кейсы и интервью с экспертами диджитала.
Проверяйте почту — письмо придет в течение 5 минут (обычно мгновенно)
