Бережливое производство

Lean — это не просто сокращение затрат. Если компания увольняет сотрудников, уменьшает запасы или ускоряет производство только ради экономии, это ещё не бережливое производство.

Концепция Lean начинается с вопроса о ценности для клиента. Далее Lean помогает выстроить процесс так, чтобы убрать лишние потери, не ухудшая качество продукта.

Многие известные производственные компании уже несколько десятилетий используют бережливую систему: Boeing, Porsche, John Deere, Ford, Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), «Росатом» и др.

Инструменты lean-методологии применяются и в других сферах — банковском деле, логистике, здравоохранении, строительстве, торговле, административном управлении, в образовательных организациях.

Как появилась концепция бережливого производства

Концепция бережливого производства (lean-методология) зародилась на автомобильных заводах Японии после Второй мировой войны. В условиях разрушенной экономики промышленники испытывали острую нехватку ресурсов, поэтому на первый план вышла задача минимизации потерь и издержек.

Рынок также диктовал новые условия. Низкая покупательская способность населения и необходимость восстанавливать народное хозяйство формировали спрос на практичные модели автомобилей, которые редко ломаются.

При этом, чтобы держаться на плаву, японским компаниям нужно было выдерживать конкуренцию с преуспевающим американским автопромом. Качество продукции играло определяющую роль.

Создателем концепции бережливого производства часто называют Тайити Оно, японского инженера и руководителя .

Японский инженер и руководитель Toyota разработал свою производственную систему, основанную на сокращении потерь. Именно она стала основой современной концепции Lean Production.

Главный компонент lean-методологии — понятие процесса создания ценности для потребителей. Ценность появляется в результате действий, которые важны для покупателя, например, изготовление, обработка и усовершенствование продукта.

Все действия, которые не относятся напрямую к производственному процессу и важны только для производителя (устранение дефектов, хранение и транспортировка продукции), относят к потерям.

Потеря, или по-японски «муда» — это действие, которое потребляет ресурсы, но не несет ценности потребителям.

Такие действия важно постоянно сокращать и устранять. Для этого совершенствуют технологические процессы, повышают качество продукции и планируют производство с учетом реального спроса.

Что дает бережливое производство бизнесу

Lean помогает компаниям:

• сокращать время производства и доставки;
• уменьшать количество дефектов и переделок;
• снижать избыточные запасы;
• быстрее находить причины проблем;
• эффективнее использовать оборудование и рабочее время;
• повышать предсказуемость процессов;
• улучшать клиентский опыт за счёт сокращения ожидания и лишних этапов.

Главная цель lean-производства — минимизация временных, трудовых и материальных потерь на всех этапах создания ценности для потребителей. Чтобы достичь цели, нужно определить, какие действия и процессы не создают ценности для потребителя.

Виды потерь в бережливом производстве

Тайити Оно выделил семь основных видов потерь, которые приводят к лишним затратам времени, ресурсов и денег.

Перепроизводство. Считается наиболее серьезной причиной потери ресурсов, так как требует затрат на производство, транспортировку и хранение нераспроданной продукции. При этом не гарантирует получение прибыли в дальнейшем, так как товар может оказаться не востребованным.

Лишние запасы. Материалы для производства, закупленные или изготовленные впрок – это замороженные финансы предприятия. В отличие от живых денег, запасы нужно правильно хранить и вести их учет, что несет дополнительные расходы.

Незавершенное производство и ожидание. Продукты и детали, ожидающие обработки, требуют дополнительных затрат, как и лишние запасы.

Неправильная логистика. Расходы на транспортировку потребляют ресурсы компании и входят в стоимость готовой продукции, но не несут никакой ценности потребителям. Кроме того, перемещение товаров связано с риском повреждений, возможных аварий и увеличением накладных расходов.

Бракованная продукция. Затраты на перевыпуск и утилизацию продукции с дефектами.

Лишние этапы производственных процессов. К этой группе относят действия персонала, выполнение которых можно сократить по времени либо вовсе исключить из технологической цепочки без ущерба для производства.

Несовершенная технология. Недостаток производственных мощностей и технологических возможностей для удовлетворения всех запросов потребителей к продукту.

Позже в концепции появился восьмой вид потерь: неправильное кадровое управление.

Сюда относят потери, связанные с перегрузкой персонала или неправильным распределением функций между сотрудниками, а также нереализованный творческий потенциал работников.

Чтобы устранить или минимизировать все виды потерь, необходимо стремиться к достижению целей:

1.   Производить ровно столько продукции, сколько нужно потребителям.
2.   Достичь высочайшего качества продуктов/услуг при нулевом проценте производственного брака.
3.   Гарантировать заказчику быструю и безопасную доставку продукции.
4.   Сократить площадь складских помещений до необходимого минимума.
5.   Использовать материальные, временные и трудовые ресурсы максимально эффективно при помощи современных технологий.
6.   Вовлечь каждого сотрудника предприятия в процесс создания ценного продукта, раскрыть творческий потенциал работников.

Принципы бережливой концепции

Основополагающие принципы бережливой концепции на первый взгляд довольно просты. Но их невозможно реализовать без тщательного планирования и работы с персоналом.

Ценность для потребителя. На данном этапе отделяют действия производственной цепочки, которые несут ценность для потребителей, от действий, которые нужны только производителю.

Формирование потока. Сформулировать оптимальный порядок действий для создания ценного продукта. Необходимо обозначить всю производственную цепочку и учесть, как минимизировать все возможные потери.

Непрерывность потока. Работу сотрудников выстраивают в соответствии с lean-концепцией.

Убирают или сокращают операции, которые не создают ценности для потребителей, оптимизируют порядок действий, вводят недостающие технологические и производственные мощности.

Вытягивание. Этот специфический термин означает, что компания должна производить только тот продукт, который нужен потребителям, и только в том количестве, которое им необходимо.

Стремление к совершенству. Бережливая система вводится на постоянной основе, а не ограничивается разовой оптимизацией. Все сотрудники предприятия при этом должны быть задействованы.

Инструменты бережливого производства

Чтобы следовать принципам lean в управлении предприятием, используют особые инструменты бережливого производства. Это ряд правил и методов, которые были признаны эффективными во многих компаниях мира. Некоторые инструменты lean-концепции переросли в самостоятельные управленческие методики.

Кайдзен — концепция непрерывного совершенствования деятельности компании. Включает улучшение качества продукции, обновление технологий, развитие компетенций сотрудников и совершенствование корпоративной культуры. Кайдзен используют как в рамках Lean Production, так и самостоятельно.

Канбан — система управления запасами и производством, которая помогает сократить излишки. Материалы закупают ограниченными партиями и поставляют непосредственно в производство, а объем поставок регулируют потребностями следующих этапов и заказами.

Just in Time (JIT, «точно в срок») — система производства, при которой продукцию изготавливают только в нужном количестве и к определенному моменту. Это помогает избежать перепроизводства и лишних запасов. JIT также называют «вытягивающим производством»: каждый этап получает необходимый объем продукции от предыдущего в соответствии с потребностью следующего этапа.

5S — система рациональной организации рабочего пространства, которая помогает сократить потери времени и ресурсов. Она включает пять принципов: сортировку, соблюдение порядка, содержание рабочего места в чистоте, стандартизацию и совершенствование.

TPM (Total Productive Maintenance, всеобщее обслуживание оборудования) — система профилактического ухода за оборудованием, которая помогает предотвращать поломки и простои. Она предусматривает регулярные осмотры и обслуживание техники, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Пока-ёкэ (poka-yoke, «защита от ошибки») — метод предотвращения производственных ошибок, связанных с человеческим фактором. Например, станок может автоматически заблокироваться или подать сигнал, если деталь установлена неправильно.

Картирование производственного процесса — инструмент визуализации всех этапов создания продукта, который помогает найти потери, лишние операции и узкие места.

Визуализация — способ сделать состояние производства, задачи и проблемы понятными сотрудникам с помощью визуальных сигналов, схем и обозначений.

Диаграмма Исикавы — инструмент поиска причин проблемы. С его помощью определяют факторы, которые могли привести к дефекту или другому нежелательному результату.

«Пять почему» — метод поиска первопричины проблемы через последовательный вопрос «почему?». Он помогает не ограничиваться устранением внешнего проявления проблемы, а найти причину, которая ее вызвала.

Это не полный перечень инструментов бережливого производства. На практике компании комбинируют их в зависимости от задач: одни помогают сокращать запасы и перепроизводство, другие — предотвращать ошибки и простои, третьи — находить причины проблем и улучшать процессы.

Сферы применения lean-методологии: мировой и российский опыт

Несмотря на свое название, бережливое производство применяется не только на промышленных предприятиях. Сферы применения lean-методологии могут быть самыми разными, и опыт мировых и российских компаний из разных отраслей это подтверждает.

Банковское дело. Один из банков, внедривших бережливую систему еще в 2008 году, – российский Сбербанк.

Это оказалось для компании выгодным решением: уже в первые два года объем розничных продаж продуктов банка увеличился в четыре раза, а очереди в отделениях сократились на 35%.

Информационные технологии. Разработчики программного обеспечения также используют lean-методологию. Менеджмент Intel сделал ставку на усиление контроля качества продукции, оптимизацию логистики и сокращение объемов производства до уровня, обеспеченного фактическими заказами. В итоге сроки поставки микрочипов на заводы сократились с трех месяцев до десяти дней.

Медицина и здравоохранение. Один из российских примеров применения lean-подхода — проект «Бережливая поликлиника», который Минздрав запустил в 2016 году.

Постепенно эксперимент вырос в программу внедрения «Новой модели медицинской организации». В поликлиниках оптимизировали маршруты пациентов, работу регистратур, запись к врачам и другие процессы.

Уже к концу 2022 года в проекте участвовали 6,7 тыс. поликлиник и поликлинических подразделений. С 2025 года применение бережливых технологий в здравоохранении продолжают расширять: теперь их внедряют не только в поликлиниках, но и в стационарах.

Государственные программы по стимулированию внедрения lean-технологий существуют в США, Великобритании, Индии, Казахстане и других странах.

В России принципы бережливого производства закреплены в серии национальных стандартов ГОСТ Р. В 2017 году Минпромторг дополнительно утвердил рекомендации по применению принципов бережливого производства в различных отраслях промышленности.

Ограничения концепции бережливого производства

Несмотря на очень привлекательную концепцию lean, нужно учитывать и ряд ограничений для ее реализации на практике:

• Все сотрудники должны быть вовлечены в работу по совершенствованию компании. Это подразумевает не только систему надлежащей мотивации, но и культуру взаимодействия менеджеров и рядовых служащих. 
• Риски потрясений во внешней среде должны быть минимальны. Если поставщики не выполнят свои обязательства из-за каких-то чрезвычайных происшествий, это поставит под угрозу всю компанию. Например, такая ситуация возникла во многих сферах производства и торговли из-за пандемии COVID-19.
• Партнеры компании, внедряющей lean manufacturing, должны постоянно выполнять свои обязательства на высоком уровне — проблемы с качеством работы у одного контрагента ударят по всей цепочке бережливого производства.

Кроме того, важно учитывать риск чрезмерной оптимизации — когда стремление к повышению эффективности и уменьшению затрат в текущем периоде ведет к снижению конкурентоспособности в долгосрочной перспективе. 

Перечисленные ограничения нужно принимать во внимание ещё на этапе планирования внедрения бережливого производства.    

Как внедрить lean в работу компании

Чем бы вы ни занимались, если вы решите внедрить lean у себя в компании, это поможет повысить качество и эффективность работы организации. Ну или, как минимум, сократить издержки.

Может показаться, что бережливая концепция подходит только промышленным гигантам или большим компаниям со сложной структурой. На самом деле основные принципы lean применимы даже в мастерской по ремонту обуви, где работает ее владелец и еще два помощника.

Вот несколько первых шагов по внедрению lean:

1. Определите, какие действия несут ценность для ваших покупателей или клиентов, а какие важны только для вас или совершаются по привычке.Например, для клиентов той же мастерской по ремонту обуви неважно, как долго и тщательно по утрам владелец и два помощника делят ботинки и набойки между собой, чтобы все было по-честному, но важно получить хорошо отремонтированную обувь как можно быстрее.
2. Все действия, которые не добавляют ценности для клиентов, нужно попытаться убрать из производственной цепочки или сократить, потому что они несут потери. Продумайте, как это можно сделать на уровне руководства.Владелец ремонтной мастерской должен зафиксировать, что процесс распределения работ между сотрудниками — это действие, которое отнимает время, важное для его клиентов. Значит, нужно четко регламентировать длительность утренних совещаний в мастерской. Это поможет сэкономить время, а значит, сдавать заказы быстрее и выполнять работу качественнее. Таким образом нужно проанализировать весь производственный процесс: от момента оформления заказа до выдачи клиенту отремонтированной пары.
3. Объясните сотрудникам, какие действия относят в вашей компании к потерям и как вы предлагаете в связи с этим перестроить работу. Важно донести до команды суть понятия «ценность для потребителя» и научить отслеживать все возможные виды потерь.В случае нашей мастерской владелец должен рассказать помощникам, что теперь они будут работать по-новому, чтобы зарабатывать больше. Познакомить со списком потерь — действий, которые нужно будет убрать или сократить. Разъяснить, почему это поможет повысить доходы и привлечь новых клиентов. Еще лучше, если он спросит, не упустил ли он чего-то важного из списка и попросит подключиться к поиску потерь своих сотрудников.
4. Выделите один день в неделю, когда вы будете обсуждать с коллегами наиболее очевидные потери, которые были отмечены вами или сотрудниками в процессе работы, и корректировать курс lean-стратегии в компании.Старший помощник заметил, что его коллеге из-за его крупных пальцев приходится очень долго заправлять нитки в игольное ушко. Это существенно тормозит скорость работы и плохо влияет на психологический настрой сотрудника. Старший помощник знает, что в четверг после обеда он может поделиться своим наблюдением с владельцем мастерской. Он предложит закупить специальные иглы с увеличенным ушком, чтобы устранить временнУю потерю и помочь коллеге реализовать свой потенциал без помех. Владелец обязательно пополнит список потерь, одобрит закупку новых игл и обратит более пристальное внимание на качество и ассортимент инструментов.
5. Отслеживайте обратную связь от действий по устранению потерь. Делитесь результатами с командой.После закупки новых игл владелец отметил, что второй помощник действительно стал справляться с работой быстрее, почувствовал себя увереннее. Сэкономленное время помогло брать на два-три заказа в неделю больше, что позволит окупить вложения в новые инструменты меньше чем за два месяца. На совещании в четверг хозяин мастерской поделился результатами с сотрудниками, отметил их хорошую работу и эффективность lean в их маленькой организации.
6. Регламентируйте и стандартизируйте все действия lean-концепции, которые принесли хороший результат.В мастерской отлично сработал метод организации пространства 5S: теперь не приходится тратить время на поиск нужного инструмента, сократились пропажи мелких деталей, стало легче вести учет использованных и запасных материалов, в клиентской зоне появился удобный стол для быстрого оформления заказов. На совещании в четверг было принято решение оформить специальную инструкцию по сохранению порядка. Она понадобится новым сотрудникам растущей мастерской.

Эти простые шаги помогут начать внедрение lean в компании. Как и в любом деле, на практике все может оказаться сложнее, появятся подводные камни, о которых вы не подозревали. В любом случае не стоит терять мотивацию и бросать начатое: с трудностями помогут справиться lean-коучи, которых можно найти в специализированных консалтинговых компаниях.

Главные мысли