Теория А-игроков (A-players) — концепция, в которой сотрудников делят на группы по степени их компетентности, вовлеченности и уровню лидерства. Теорию используют в HR и менеджменте.
Автором концепции стал Джек Уэлч, американский предприниматели и бывший директор General Electric. В 1980-х годах он разработал систему классификации сотрудников: «20-70-10».
20% сотрудников — продуктивны и эффективны, 70% демонстрируют устойчивые средние показатели, а вот оставшиеся 10% — аутсайдеры, которых можно смело увольнять из компании.
Интересный факт
Джек Уэлч внедрил эту систему в General Electric. В итоге за девять лет он практически в два раза сократил штат компании, увольняя неэффективных сотрудников.
Менеджера сильно критиковали за такой подход. Однако при Джеке Уэлче General Electric в разы увеличил свою прибыль и вышел на иностранные рынки.
Со временем эта концепция получила название ABC-игроков. Согласно ей, все сотрудники условно делятся на три категории:
А-игроки. Это лидеры с высоким потенциалом. Они эффективны, способны вывести компанию на новый уровень, найти решение сложной проблемы, потянуть за собой команду. Они горят идеями и обожают свою работу.
В-игроки. Ответственные и мотивированные сотрудники. Хорошие исполнители, проактивны, способны добиться результата.
В этой категории выделяют также В+ игроков. Это переходная группа, в которую обычно входят новички в сфере или профессии с крайне высокой мотивацией. Они приходят в компанию, набираются опыта и чаще всего переходят в категорию А-players.
С-игроки. Просто делают свою работу, не стремятся к развитию. Иногда их мотивирует только страх быть уволенными.
В разные периоды времени теорию использовали для найма и мотивации крупные компании: Amazon, Netflix, Adobe, Microsoft, Google. HR-специалисты брендов мониторили эффективность команды, выявляли самых неуспешных сотрудников, ставили вопрос об их увольнении.
Это вызвало шквал негатива и сложную эмоциональную обстановку в командах. В итоге компании отказались от подобных жестких систем и перешли на гибкие подходы. Например, сместили акцент на оценку эффективности команд, а не отдельных сотрудников. А еще ужесточили условия найма, чтобы выявлять талантливых людей уже на этом этапе.
Согласно опросу, большинство соискателей считают собеседования в крупные компании сложными и долгими
Принадлежность сотрудника к той или иной классификации не статична. То есть В-игроки при должном развитии могут стать А-игроками, и наоборот, А-players могут утратить мотивацию и стать В-игроками.
Задача HR-менеджеров и руководителей — вовремя распознать, к какой категории относится сотрудник и грамотно мотивировать его.
Важно создавать в компании среду, где каждый может раскрыть свой потенциал, стремится к развитию и профессиональному росту. Для этого в большинстве крупных компаний культивируют равноправие и свободу мнения, минимизируют бюрократические формальности, компенсируют обучение и покупку специальной литературы.
«Яндекс» обещает сотрудникам образовательные программы и ДМС
Одна из самых сложных задач любой компании — не только найти, но и удержать А-игроков. Им необходимы условия для реализации своего потенциала, а именно:
- Свобода. Важны гибкие сроки, мягкий контроль, автономность в решении задач.
- Возможности. А-игрокам важно участвовать в интересных проектах, пробовать себя в чем-то новом, браться за сложные задания.
- Вознаграждение. Сотрудники должны чувствовать свою ценность и признание, в противном случае они уйдут к конкурентам.
Mindbox ценит труд своих сотрудников и платит выше рынка. В компании работает принцип открытых зарплат. Каждый сотрудник ставит цели и подает заявку на повышение оклада. При этом его коллеги могут утвердить или оспорить это решение
Если говорить про С-игроков, то не нужно сразу увольнять их. Можно дать шанс попробовать себя в другой должности, поработать в другой команде. Если сотрудник токсичен, конфликтен, мешает коллективу и не улучшает свои показатели, то с ним нужно прощаться.
