И как понять, что пора его проводить, и сделать это безопасно
Со временем любые процессы в компаниях обрастают лишними шагами: например, приходится согласовывать документ не с одним человеком, а с тремя. В итоге компания тратит больше времени и ресурсов, чем раньше. А результат становится хуже. Когда это начинает мешать работе, не нужно пытаться улучшать старую схему. Соберите ее заново.
Реинжиниринг бизнеса — это глубокий пересмотр и перепроектирование процессов компании. Его проводят, когда точечно проблему уже не решить: процессы сильно усложнились, из-за чего стали медленными или затратными.
Концепцию реинжиниринга впервые описал Майкл Хаммер в статье Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Он обратил внимание на то, что компании, которые сталкиваются со сложными многоэтапными процессами, автоматизируют их, а не пересматривают. И сформулировал идею: прежде чем улучшать процесс, стоит подумать, нужен ли он вообще, или его можно убрать или пересобрать.
В 1990, когда вышла статья Хаммера, у слова «автоматизация» не было того смысла, которым мы наделяем его сейчас. По сути, под автоматизацией автор имел в виду «оцифровку» старых процессов без пересмотра их логики. Например, перевод бумажных формуляров в электронный вид.
Компании обращаются к реинжинирингу в нескольких ситуациях:
Как в Ford пересобрали один процесс и сократили численность отдела с 500 до 125 сотрудников
Компания пересматривала процесс снабжения. Изначально это была трудоемкая задача: заказ создавался в закупках → поставщик отправлял товары и выставлял счет → отдел кредиторской задолженности сверял три документа: заказ, приемку и счёт.
Ручные сверки занимали много времени, особенно при расхождениях, из-за чего только в Северной Америке в кредиторке работало более 500 человек.
Руководство решило отказаться от традиционной схемы и исключить счет как обязательный документ. Заказ автоматически попадал в единую базу, а при приемке сотрудник сверял поступившие товары лишь с заказом. Если всё совпадало, оплата проходила автоматически. Люди подключались только при расхождениях.
В результате Ford смог радикально сократить трудозатраты: число сотрудников в отделе снизилось до 125, скорость обработки выросла, а количество ошибок уменьшилось.
Реинжиниринг опирается на несколько базовых принципов, которые помогают компаниям выстраивать работу более эффективно.
Клиентоцентричность. Одна из главных задач реинжиниринга — повысить удовлетворенность клиентов. Если процесс не улучшает опыт клиента и не влияет на итоговое качество продукта или услуги, его максимально упрощают или убирают.
Радикальность. Реинжиниринг предполагает фундаментальную переработку, создание процесса с нуля, а не внесение правок в существующие регламенты.
Например, при работе с подрядчиками по самозанятости процесс расчета обычно небыстрый. Нужно подписать акты, сверить суммы, провести оплату и дождаться чека. Можно ускорить обмен документами. Но намного проще подключиться к системе электронного документооборота: тогда подрядчик сможет подписывать акты онлайн, а чеки будут поступать в бухгалтерию автоматически после вывода средств на карту.
Комплексный подход. Нужно рассматривать не отдельные этапы, а весь процесс целиком. Например, клиент ждет доставку товара дольше оговоренного времени. Проблема может быть и в скорости курьера, и в сложности оформления заказа со стороны компании или даже в работе упаковщиков на складе.
Моделирование и анализ процессов. Это основа реинжиниринга, которая позволяет визуализировать, анализировать и оптимизировать бизнес-процессы.
Для визуализации и оптимизации бизнес-процессов используют:
Сбор данных о клиентах. Чтобы понять потребности клиента, нужно проводить анкетирование, опросы, анализировать отзывы в социальных сетях и других платформах и проводить анализа данных из CRM-систем и веб-аналитики. Это помогает улучшать клиентский опыт.
Применение Agile и Lean. Эти методологии помогут сделать изменения более гибкими и эффективным. Agile позволяет дробить проект на короткие циклы (спринты), что позволяет быстро адаптироваться к изменениям. Lean нацелен на то, чтобы убрать всё лишнее и создавать максимум ценности для клиента.
Реинжиниринг — последовательная работа. Чтобы изменения дали результат, важно двигаться по этапам: от диагностики проблемы до внедрения нового решения.
Определите, действительно ли нужен реинжиниринг. Посмотрите на ключевые показатели: не стало ли клиентов меньше, не упала ли выручка, не работают ли сотрудники медленнее.
Соберите базовую картину того, как сейчас устроена работа. Проведите короткую встречу с руководителями отделов или ключевыми сотрудниками. Составьте список основных процессов: продажи, поддержка, закупки, производство, доставка и т. д.
Опишите процессы как есть, без идеализации. Нужно понять, как реально выполняется работа: какие шаги идут подряд, кто кому передает информацию, где возникают проблемы.
Выделите проблемные места. Оцените, сколько времени уходит на выполнение типичных задач, подумайте, возможно ли сократить это время. Для малого бизнеса обычно достаточно 1–2 недель наблюдений и пары разговоров с командой.
Определите цели и критерии успеха. Сформулируйте, что именно должна дать перестройка: снижение затрат, сокращение времени выполнения задач, рост удовлетворенности клиентов. Для каждого показателя задайте измеримые и достижимые ориентиры, например, в процентах.
Выберите 1–2 процесса для старта. Не пытайтесь охватить все сразу. Оцените, какие процессы сильнее всего влияют на клиентов. Посмотрите, как изменения в одном процессе повлияют на другие, не создадут ли они новые проблемы.
Соберите команду из 3–5 человек, которая будет работать над изменениями. Обязательно определите владельца процесса (тот, кто отвечает за результат), координатора (ведет задачи), и человека, который общается с командой.
Выберите инструменты. Зависит от того, какие инструменты в принципе используете в работе. Собрали в таблицу базовые полезные сервисы и программы.
Спроектируйте новый процесс. Какие шаги должны остаться, какие можно убрать, что можно автоматизировать и т. д. Оцените, насколько обновленная схема реалистична: хватает ли денег, людей, компетенций и технических возможностей, чтобы ее внедрить.
Подготовьте план перехода. Решите, как именно будете запускать новый процесс: протестируете его, например, в одном отделе (это будет безопаснее) или внедрите сразу во всей компании.
Перераспределите роли и ответственность. Определите, какие полномочия нужно убрать, делегировать или объединить. Иногда процесс ускоряется просто потому, что вместо трех согласующих остается один.
Обучите людей работать по-новому. Проведите встречу или созвон с ключевыми сотрудниками, покажите, как устроен новый процесс: кто за что отвечает, какие шаги меняются, какие инструменты появятся.
После изменения процесса стоит отслеживать ключевые показатели. Сравните, как работал процесс до и как работает после. Сократилось ли время выполнения задач, количество ошибок, уменьшились ли расходы?
По фактическим результатам процесс можно корректировать. Если какой-то шаг оказался слабым — доработайте его. Изменения по ходу внедрения новых процессов нормальны и полезны.
Разрушение старых ценностей и работающих элементов системы. Бездумно отбрасывать все старое опасно. Можно потерять действительно рабочие практики и усложнить себе задачу. Правильный подход — понять, что работает, сохранить эти элементы и встроить реинжиниринг в существующую культуру, а не противопоставлять ее старой системе.
Отсутствие анализа. Эта ошибка возникает, когда компания находит поверхностную причину проблемы и пытается ее устранить. Но за симптомами часто скрывается более глубокая причина. Например, в задержке доставки винят курьера. Но на самом деле он опоздал, потому что на складе нет системы в хранении и заказ потеряли. Нужно сначала изучить проблему, поискать неочевидные нюансы, и только потом пытаться ее решить.
Игнорирование человеческого фактора. Сотрудники часто саботируют изменения, потому что это влияет на их рутинную работу. А еще они не понимают, что их ждет дальше, и боятся сокращений. Чтобы не было проблем, нужны открытые коммуникации: объясняйте, что меняется, зачем это нужно и как отразится на людях.
Технологии ради технологий. Пытаться автоматизировать процесс в его старом, неэффективном виде — неправильно. Об этом писал еще сам Майкл Хаммер. Правильная последовательность: сначала изменить сам процесс, а уже потом подбирать технологии под новую модель.
Отсутствие контроля после внедрения. Ошибка — считать проект завершенным сразу после запуска нового процесса. Без последующего контроля результаты быстро «проседают». Чтобы этого избежать, нужно заранее определить KPI и регулярно проводить ревью процессов.
Читайте только в Конверте
Больше не надо тратить время на дизайн и тексты писем. ИИ‑ассистент всё сделает сам.
Искренние письма о работе и жизни, эксклюзивные кейсы и интервью с экспертами диджитала.
Проверяйте почту — письмо придет в течение 5 минут (обычно мгновенно)
