Ownership

«Ownership» в переводе с английского означает «право собственности». В психологии этим термином называют чувство, что некий объект принадлежит тебе, то есть чувство собственничества. Однако слово «собственничество» в русском языке имеет негативный окрас. Уместнее говорить, что «ownership» — это чувство сопричастности и приверженности компании.

Ownership mindset, или мышление собственника — это характеристика сотрудника, который проблемы и задачи фирмы воспринимает как собственные, хотя не имеет на это юридических или формальных оснований. Он не просто выполняет формальные требования, а берет на себя ответственность за результат общего дела.

В сети отелей Ritz-Carlton существует «Правило 2000$». Оно позволяет любому сотруднику потратить до 2000 долларов на гостя, чтобы решить проблему или создать приятный момент. Это и есть проявление ownership на практике. Сотрудник имеет право самостоятельно принять решение, не спрашивает разрешения у руководителя, не ограничивается служебной инструкцией.

Один сотрудник проигнорирует проблему, потому что «это не его зона ответственности». Другой остановится и решит ее, потому что это скажется на имидже компании

Ownership — это культура ответственности за результат. Сотрудник с ownership мышлением стремится не просто выполнить работу согласно должностной инструкции, а решить проблему. Конечно, сотрудник не несет ответственность за результат работы всей организации. Он не «владеет» компанией, а «владеет» определенным процессом или направлением. И отвечает за результат конкретно в этой точке.

 

Ownership не регулируется внутренними правилами, регламентами или должностными инструкциями. Это внутреннее ощущение сотрудника, который хочет взять на себя ответственность, решить задачу наилучшим образом, так как считает это важным и ценным. Сотрудники отеля Ritz-Carlton не обязаны следовать «Правилу 2000$», однако оно позволяет работникам чувствовать, что они могут сделать больше.

Как проявляется ownership в работе

В вакансиях часто встречаются такие требования как «навыки ownership» или «готовность брать ownership», по аналогии с английским «take ownership».

Взять ownership — значит взять на себя ответственность за результат своей работы

Рассказываем, как ownership проявляется в работе и чем отличается сотрудник с чувством сопричастности. 

Понимает цели бизнеса. Большинство работников ограничиваются выполнением формальных задач, выполняют прямые указания. Работник с ownership понимает, как его работа влияет на достижение целей всего бизнеса, поэтому может предложить более эффективный способ решить задачу.

Проактивность. Сотрудник, который знает цели проекта, не ждет указаний и инструкций, а действует. Если что-то не работает — починит, если возникла ошибка — исправит, если возник вопрос — найдет ответ. Он не нуждается в постоянном контроле и руководстве.

Сотрудник отдела закупок не ждет указания сменить поставщика сырья. Он регулярно мониторит рынок, ищет новых поставщиков с более качественным продуктом, надежными поставками и низкими ценами, следит за изменениями в отрасли, узнает о новинках и технологиях. Когда он найдет лучший вариант, предложит его компании.

Если сотрудник с ownership увидит проблему, которая не касается его обязанностей, он не проигнорирует её, а решит: исправит сам или расскажет об ошибке коллеге. Например, верстальщик получил макет рекламного баннера в плохом разрешении. Один сотрудник не обратит внимание и поставит на сайт то, что прислали. Другой — напишет коллегам, чтобы уточнить, вдруг произошла ошибка и прислали не тот файл.

Фокусируется на решении проблем. Сотрудник с мышлением собственника не ищет виноватых в сложной ситуации. Он концентрируется на том, чтобы исправить положение, найти выход. Ищет способы обойти препятствие, а не причины, почему это невозможно сделать. Анализирует произошедшее, чтобы не допустить повторение проблемы в будущем.

Сотрудник с ownership ищет не виноватых, а решение

Доводит проект до результата. Сотрудник с чувством психологической собственности не просто выполняет задачи, а делает все, чтобы получить результат. Он знает, как довести проект от идеи до реализации. Если возникают новые непредвиденные обстоятельства, меняются условия на рынке, он не цепляется за жёсткие предписания, а проявляет инициативу и находит эффективные пути для достижения поставленных целей в новых условиях.

 

Ownership не подразумевает, что сотрудник все должен делать сам. Главное — довести задачу до результата. То есть при необходимости попросить помощь, рассказать о проблеме, привлечь более компетентных коллег.

Чем ownership не является

Понятие ownership для России относительно ново. Из-за этого в него иногда вкладывают смысл, который не соответствует исходному значению. Например, имеют в виду просто повышенную ответственность и активность. Тогда как истинная суть ownership — в полной вовлеченности в конечный результат.

Рассказываем, что ошибочно подразумевается под этим термином.

• Гиперответственность и микроменеджмент. «Владелец процесса» пытается контролировать работу других сотрудников и отделов вместо того, чтобы отвечать за собственные задачи.
• Трудоголизм. Сотрудник много работает, но при этом качество страдает. Он стремится выполнить больше задач, а не достичь результата.
• Нарушение субординации. Работник берет на себя обязанности вышестоящих коллег, принимает решения единолично.

Зачем компании развивать культуру ownership

Культура ответственности, или ownership culture дает сотрудникам больше свободы действий и полномочий. Они руководствуются не формальными правилами, а принимают решения исходя из целей и ценностей. Они видят, как их действия влияют на результаты проекта, на развитие фирмы. Такой подход создает чувство сопричастности. Сотрудники начинают воспринимать компанию как «свою».

Ownership в культуре команды дает бизнесу следующие преимущества. 

Повышение эффективности. Сотрудники понимают цели компании, поэтому принимают качественные решения. Работают не ради «галочки», а решают проблемы, приносят результат, развивают бизнес.

Самостоятельность команды. Каждый решает задачи в своей зоне ответственности. Руководитель не занимается микроменеджментом, ему не нужно контролировать каждый шаг, напоминать о задачах, следить, чтобы сотрудники работали.

Гибкость. Команды, которые полностью контролируют процесс и результат, быстрее реагируют на изменения и адаптируются к новым условиям. Они самостоятельно принимают решения в рамках своих полномочий и зоны ответственности, координируют действия с другими отделами.

Рост лояльности и вовлеченности. Люди видят результат труда, понимают ценность и важность своего вклада в общее дело, реализуются как профессионалы. Такой подход позволяет удерживать талантливых сотрудников, особенно когда материальная мотивация уже не работает. 

Повышение устойчивости в кризисы. Команды с ownership готовы к вызовам и привыкли решать проблемы. Поэтому в кризис они не поддаются панике, а ищут выход из сложной ситуации.

 

В компаниях, где отсутствует культура ответственности за результат, часто накапливаются проблемы, за которые «никто не отвечает». 

Сотрудники замечают ошибки, но не чувствуют себя уполномоченными или обязанными их исправлять. Постоянное накопление таких проблем демотивирует коллектив, порождает апатию и снижает общую эффективность.

Как выстроить культуру в компании

Культуру ownership невозможно закрепить в инструкциях. Формально компания может возложить ответственность за результат на конкретных сотрудников и прописать это в должностных обязанностях. Однако это не приведет к возникновению чувства сопричастности.

Это ощущение появляется у сотрудников под воздействием трех факторов — это возможность контролировать объект, глубокие познания об объекте и размер вложенных ресурсов, затраченных усилий. Рассказываем, как это использовать для создания ownership культуры.

Чувства контроля

Если человек может влиять на какой-то объект, изменять, контролировать, то у него развивается чувство, что «это мое».

Распределите между сотрудниками зоны ответственности. Это может быть проект, задача или направление, за который отвечает конкретный работник. Дайте людям независимость в рамках их зоны ответственности и выделенного бюджета. Позвольте принимать решения, влиять на развитие проекта, контролировать какой-то аспект деятельность организации. Показывайте, как действия сотрудника влияют на компанию или проект в целом.

В Minbox сотрудники имеют право самостоятельно принимать решения в рамках своих проектов

Глубина знания

Чем больше человек понимает процесс, чем больше знает об объекте, тем сильнее чувство причастности.

Повышайте осведомленность сотрудников о целях компании. Недостаточно их озвучивать раз в квартал на очередном совещании. Каждый сотрудник должен понимать, к чему стремится компания, какие цели и задачи стоят перед фирмой. Показывайте, как работа одного человека влияет на достижения общего результата. 

Рассказывайте сотрудникам о делах внутри организации. Что происходит в компании, чем занимаются коллеги, с какими трудностями и вызовами организация столкнулась, как их преодолела. Поощряйте сотрудников обмениваться информацией с коллегами и командами. Так информационный вакуум рассеивается, а сотрудники чувствуют себя частью одного большого общего дела. Чем больше информации, чем дольше и глубже отношения между компанией и работником, тем сильнее вовлеченность.

Чувство сопричастности усиливается, когда сотрудники сами пользуются продуктом, над которым работают. Для этого даже существует отдельный термин — догфудинг. Эта практика распространена во многих продуктовых компаниях, например в «Яндекс» и Unisender.

Сотрудники Yandex тестируют сервис доставки не только как заказчики, но и в роли курьеров и водителей. Это позволяет лучше понять, как работает приложение и почувствовать ответственность за продукт

Вложенные ресурсы

Чем больше времени, сил и внимания человек вкладывает во что-то, тем сильнее чувствует это «своим».

Каждый работник так или иначе вкладывает в компанию часть себя: время, силы, идеи. Чем больше он отдает, тем больше вовлекается.

Поручайте сотрудникам задачи с полным циклом ответственности, где результат напрямую зависит только от их действий. Создайте возможность для самореализации: позволяйте воплощать собственные идеи и применять уникальные навыки. Чем больше возможностей для воплощения мыслей, тем выше вовлеченность и чувство сопричастности. 

 

В России развитию ownership культуры мешает установка «я работаю на дядю». Сотрудники видят в ownership лицемерие: «Меня просят вкладываться в бизнес, которым я не владею, а вся прибыль достанется собственнику». Они пассивны, работают только в рамках должных инструкций, избегают ответственности.

Такие сотрудники неохотно принимают культуру ответственности за результат. Но их тоже можно вовлечь в общее дело следующим образом.

• Внедрить KPI и бонусы. Сотрудник видит, как его старания повлияли на общий результат, и получает вознаграждение, «долю» от прибыли.
• Открыто говорить о финансах и бизнесе. Сотрудники больше узнают о контексте бизнеса, видят большие расходы на аренду, оборудование, налоги, понимают, что финансовая система намного сложнее.
• Вкладываться в развитие сотрудника. Человек понимает, что не просто решает проблемы работодателя, а прокачивает себя, получает профессиональный рост, учится новому, становится все более крутым и востребованным специалистом.
• Давать возможности реализации. Некоторые компании поощряют культуру внутреннего предпринимательства. Сотрудники могут запустить внутри компании собственный проект и в случае успеха получить за это часть прибыли.

Главные мысли