Разбор книги Селины Нери
Издательство: МИФ; страница книги
Дата выхода: 2 сентября 2026
Объем: 336 стр.
Главная идея: Будущее невозможно предсказать во всех деталях, а полной определенности не наступит. Поэтому важно развивать готовность к будущему — метакомпетенцию, которая помогает действовать, учиться и процветать в условиях постоянных перемен.
Полезное действие. Превращает абстрактную готовность к будущему в систему координат из шести элементов — компетенций, опыта, драйверов, импульса, влияния и потенциала. С ее помощью можно проверить себя и команду, увидеть сильные стороны и пробелы и выбрать, над чем работать в первую очередь.
Автор — ученый и топ-менеджер с 30-летним опытом. Селина Нери больше 30 лет работала на позициях C-level и в советах директоров крупных компаний и стартапов в США, Европе и Азии. За это время она четыре раза меняла отрасль, поэтому знает о нелинейной карьере и необходимости переучиваться на собственном опыте. Одновременно Нери занимается исследованиями, преподает в Московской школе управления СКОЛКОВО и руководит Future Readiness Academy. Ее модель готовности к будущему выросла на пересечении научной работы, практики управления и личных карьерных переходов — это придает выводам автора больший вес.
Свежий взгляд на карьеру и ее развитие. Автор показывает, почему привычный сценарий «учеба — работа — пенсия» постепенно устаревает: жизнь становится длиннее, профессии меняются быстрее, а будущее все сложнее предсказывать.
Поэтому карьеру она предлагает воспринимать как сетку, где можно менять направление, возвращаться к обучению и осваивать новые роли в любом возрасте. Движение в сторону или даже вниз здесь не выглядит поражением — это возможность получить новый опыт и подготовиться к следующему повороту. Такая готовность перестраивать свой путь помогает сохранять востребованность в условиях неопределенности.
За последние 32 года я переходила из одной отрасли в другую четыре раза (в разных странах) и сменила несколько бизнес-позиций. Давалось это с трудом, приходилось преодолевать много сложностей, поскольку и система, и рабочая культура были (и кое-где остаются) ригидными — по принципу «продажник — всегда продажник, технарь — всегда технарь». Причина, по которой мне удалось осуществить четыре перехода, — в том, что я видела (и презентовала) себя как человека, который решает проблему и способен к творчеству, а также развивает управленческие и лидерские компетенции и тренирует образ мыслей, применимый в любой отрасли.
Много идей, которые хочется обдумать. Книга знакомит с понятиями, которые цепляют и остаются в голове: от «тирании показателей» и «шока будущего» до отучения (процесс не менее важный, чем само обучение) и «времени на подумать». Одни помогают назвать то, что раньше ощущалось лишь интуитивно, другие расширяют привычные представления о работе, обучении и развитии. Даже знакомые темы раскрываются точнее, например автор четко разграничивает образование, обучение и навыки.
Отдельно запомнилась концепция человекоцентричности Александра Асмолова. В ее основе — отказ от восприятия людей как ресурса и внимание к развитию их индивидуальности и потенциала.
Еще одна интересная концепция — «использованное будущее»:
Доктор Инаятулла утверждает, что организации часто гонятся за будущим, которое «уже было в употреблении», за чужой, не обдуманной тщательно, мечтой о завтрашнем дне, созданной кем-то другим (компания из Азии, копирующая культуру Кремниевой долины, или ближневосточная страна, слепо берущая как образец западную городскую индустриальную планировку). Мы можем использовать эту концепцию, чтобы выявлять навязанные, нежизнеспособные мечтания и избавляться от них.
Сложный текст, в который нужно вчитываться. Кажется, Ильяхов со своим «Пиши, сокращай» добрался еще не до всех. В книгу трудно погрузиться, особенно поначалу, пока привыкаешь к формулировкам вроде «нового фронтира рабочей деятельности» и «приобретенной способности к процветанию», обилию отглагольных существительных и перегруженным предложениям. Вот наглядный пример:
Взращивая в себе определенные качества, оттачивая нужные инструменты, такие как компетенции (навыки и модели поведения), опыт (жизнь за пределами работы), драйверы (ценности и интересы), импульс (естественные склонности и желание вносить значимый вклад в работу), влияние (способность и готовность положительно влиять на других) и потенциал (способность и готовность расти в постоянно меняющейся среде и брать на себя всё более сложные задачи), мы можем жить, обучаться и работать, чтобы сохранять готовность к будущему в течение долгого периода времени, по сути, всю жизнь.
До основной мысли здесь приходится пробираться через шесть терминов и пояснения к каждому. Но у такого чтения нашелся и неожиданный плюс: мне приходилось напрягать мозги и разбирать формулировки, поэтому отдельные идеи запоминались лучше.
Не хватает ярких примеров. Самих примеров в книге немало, но не все одинаково интересны и выразительны. Некоторые проходят почти незаметно и мало влияют на впечатление от текста. Поэтому в итоге все равно хочется больше живых историй из практики и личного опыта автора.
Нет целостного плана действий. Книга позиционируется как руководство по внедрению готовности к будущему и предлагает много рекомендаций. Но они получились разрозненными и к финалу не сложились в последовательный маршрут: с чего начать и какие шаги предпринимать дальше. Поэтому после чтения остается вопрос: «Все это очень интересно, но что именно мне теперь делать?»
Ода Сберу в финале книги. Целую главу автор посвящает тому, как Сбер воплощает готовность к будущему. И делает это с таким восторгом, что кейс местами напоминает имиджевый материал: трансформацию компании она называет «триумфом», Германа Грефа описывает как человека с «уникальным видением», одного из специалистов — как самого яркого из всех, кого она встречала, а программы Сбера — как замечательные и уникальные. Сложности и нерешенные проблемы тоже упоминаются, но почти не уравновешивают общий хвалебный тон.
Например, вот как автор описывает Сбер:
По мере того как группа начала трансформироваться в совершенно новую вселенную, ее масштабированный триумф стал очевиден. Это было демонстрацией того, что обеспечение процветания людей и клиентов — не просто желательный результат, а сама суть бизнес-модели и культуры. Что вселять в людей уверенность и чувство безопасности, улучшать их жизнь, помогать им воплощать мечты и стремления — это основа существования и миссии.
Для этого следуйте нескольким принципам:
Рассматривайте любое дело как обучающий эксперимент, а не как окончательную проверку своих способностей. Стремиться к совершенству нужно постоянно, но важно помнить, что оно никогда не бывает окончательным.
Развивайте интеллектуальную скромность: каким бы большим ни был ваш опыт и какой бы высокой ни была должность, вы не можете знать всего. Полезная идея способна прийти откуда угодно, в том числе от младших коллег.
Экспериментируйте небольшими циклами. Выберите эксперимент, который принесет наибольшую пользу, определите его масштаб, сроки, ресурсы и ожидаемый результат. Начните с пилотного проекта и проверьте, готова ли к нему организация. Если нет, сначала измените подход к задаче и только затем переходите к масштабированию.
Исключите слово «неудача» из своего словаря. Лучше сказать: «В этот раз не получилось». Тогда ошибка становится источником информации для следующего шага. Такой подход требует психологической безопасности: нельзя призывать людей пробовать новое, а затем обвинять их, если эксперимент не дал ожидаемого результата.
Если снова и снова задавать одни и те же вопросы, не стоит рассчитывать на новые ответы. Любопытство — это желание узнать больше. Любознательность — готовность, способность и привычка задавать вопросы, которые помогают глубже увидеть проблему и найти более точное решение.
Вопросы вроде «Почему мы не выполнили план?» или «Кто утвердил этот текст?» звучат как обвинение и заставляют людей защищаться. Гораздо продуктивнее спросить: «Какие возможности перед нами открываются?», «Что будет, если поступить наоборот?» или «Как мы могли бы это сделать?» Такие формулировки помогают иначе увидеть проблему, пробуждают воображение и переводят разговор в режим совместного поиска решений.
Элвин Тоффлер связывал грамотность XXI века с умением обучаться, отучаться и переобучаться. Отучение — это готовность отказаться от образа мыслей, привычек и способов решения задач, которые перестали работать.
Новым знаниям трудно закрепиться, пока человек продолжает действовать по старым схемам и воспринимает привычный подход как единственно возможный. Отучение помогает начать сначала, посмотреть на задачу свежим взглядом, пробудить любознательность и освободить когнитивное пространство.
Чтобы освоить новый навык или способ работы, сначала спросите себя: какие привычки мне мешают, какие представления больше не соответствуют реальности и от чего пора отказаться? Так развивается пластичность — способность меняться, приобретать новые навыки и иначе реагировать на происходящее.
Отучение — это готовность и способность людей избавляться, слой за слоем, от старых способов мышления и тех привычек действовать, что больше не работают (и тем самым освобождать место для нового обучения).
Сильнее всего книга работает как источник идей и новой оптики: помогает иначе посмотреть на карьеру, обучение и способность действовать в условиях неопределенности. Научный и управленческий опыт автора придает этим размышлениям вес, а к некоторым концепциям хочется вернуться после чтения.
Как практическое руководство книга работает слабее. Тяжелый язык замедляет чтение, не все примеры оживляют теорию, а разрозненные рекомендации не складываются в понятную последовательность действий. Поэтому ее стоит читать, чтобы расширить представления о карьере и развитии в условиях неопределенности, но собственный план изменений придется собирать самостоятельно.
P.S. Главу про Сбер лучше не читать — слишком приторно.
При покупке или продлении тарифа «Стандарт» в Unisender добавляем крутые бонусы:
Искренние письма о работе и жизни, эксклюзивные кейсы и интервью с экспертами диджитала.
