Как быстро принимать решения в условиях неопределенности

Ксения Троицкая

Проектный операционный директор. Наводит порядок в операционке. Освобождает время собственника для стратегии. Ведет Telegram-канал «Бизнес без хаоса»

Думаю, важно развести понятия ― быстро принимать решения в условиях неопределённости и принимать решения в условиях неопределённости.

• Просто принимать решения в условиях неопределённости можно с хорошим запасом времени между сбором информации и тем, когда нужно выдать решение. 
• Быстро принимать решения в условиях неопределённости ― другой процесс, например, когда решение нужно через 10 минут или к концу рабочего дня. 

И вот здесь нюанс. Скорость принятия решений ― индивидуальный параметр. Мышление в нас заложено во многом природно: есть люди, которые мыслят систематически, есть ― творчески. Некоторые, чтобы родить решение, могут думать днями, другим достаточно пары секунд беглой оценки информации. 

Если человек принимает решения медленно, не факт, что дело в конкретных навыках. Возможно, это предполагает его тип мышления.

Светлана Кудрякова

Автор текстов, редактор

Одновременно получила два оффера от разных компаний. Одна местная, а вторая — федеральная, очень классная. Я побоялась идти ко вторым — было непонятно, как выстроена коммуникация, недостаточно четко сформулированы задачи и давил сам бренд. Пошла в местную, но понимала, что лучше идти в ту, которая нравится, хоть и страшно, неопределенно. 

В итоге не стала работать в первой, место во второй упустила. Теперь жалею, что не рискнула попробовать и пошла по пути наименьшего сопротивления: не стала разбираться и отказалась. А надо было разобраться и решиться.

На будущее разработала для себя алгоритм, как принять решение, если результат или ряд условий непонятны / неизвестны:

• попробовать самостоятельно максимально дополнить картину, например, если устраиваюсь в компанию, а о ней мало сведений — поискать инфу в интернете;
• понять, что теряете или приобретаете при разных сценариях, если пользы явно больше, почему бы не рискнуть;
• понимать, что в случае чего всегда можно отказаться, а жалеть лучше о сделанном, чем о несделанном;
• в случае общей нестабильности (это про мир, в котором стабильности нет) — мыслить не стратегически, а короткими периодами.

Ксения Троицкая

Проектный операционный директор. Наводит порядок в операционке. Освобождает время собственника для стратегии. Ведет Telegram-канал «Бизнес без хаоса»

Когда я сталкивалась с вызовом и не знала, что дальше, часто делала с командой упражнение «Предсмертный анализ». 

Мы до деталей продумывали негативный сценарий ― накидывали любые идеи насчет того, что будет с командой и компанией, если решение, которое примем, гарантированно приведет к провалу.

Упражнение помогает понять не только то, как могут развиваться события, но и выявить страхи команды в связи с принятием того или иного решения. А с этим уже можно работать.

Виктория Гуманова

Автор текстов, редактор, контент-стратег

Если я не уверена, не могу до конца оценить риски, боюсь, а решение принять надо, действую по алгоритму:

1. Синхронизируюсь с желанием: я хочу это делать или нет? Например, заходить в проект или браться за задачу. 
2. Если хочу, оцениваю известную на сегодня информацию и думаю, чего не хватает и где могу это найти. 
3. Ищу недостающую информацию в открытых источниках, спрашиваю у экспертов. Если понимаю, что получу её внутри ситуации или проекта, решаю поработать. При этом понимаю, что в любой момент могу выйти.

Но чтобы получить наиболее верный ответ, самое важное ―  синхронизироваться с собой и ориентироваться на внутренние ощущения.

Например, когда окончила курс копирайтинга, начали приходить задачи от заказчиков. Но опыта было мало, и в своих силах я была не уверена. Приходилось постоянно решать, браться за работу или нет. 

Тогда сначала изучала известные детали по задаче и проект и на основе этих данных оценивала, под силу ли выполнить. Если процентов на семьдесят по внутренним ощущениям должна справиться, начинала выполнять и смотрела, что получается, чтобы потом решить, оставаться в проекте или нет.

Ксения Троицкая

Проектный операционный директор. Наводит порядок в операционке. Освобождает время собственника для стратегии. Ведет Telegram-канал «Бизнес без хаоса»

Чтобы принимать решения в условиях неопределённости, нужно:

• Отказаться от иллюзии того, что мы можем все контролировать.
• Перестать быть перфекционистом.
• Понять, что любое решение в условиях неопределенности будет неидеальным и что риски неизбежны. Просто важно эти риски контролировать на комфортном уровне, а не через разрыв аорты. 

Звучит легко, но по факту это сложно сделать, потому что нужно поработать с мышлением. В этом могут помочь коучинг или работа с психологом.

Виктория Гуманова

Автор текстов, редактор, контент-стратег

У нас с мужем свое рекламное агентство. Одной из неопределенных ситуаций для нас была пандемия. Тогда пришлось быстро принимать решение, будем закрываться или нет, потому что компании уже сокращали бюджеты на рекламу.

Было непонятно, как действовать предпринимателям и что будет на законодательном уровне. Например, дадут ли льготы или каникулы для оплаты налогов. Тогда мы постоянно были начеку, регулярно общались с бухгалтером и юристами.

Закрываться не стали, решили, что попробуем перестроиться. В итоге полностью перешли на удаленку. При этом поэтапно исследовали рынок, изучали нововведения и на основании этой информации принимали решения, понимая, на какой риск идем.

Ксения Троицкая

Проектный операционный директор. Наводит порядок в операционке. Освобождает время собственника для стратегии. Ведет Telegram-канал «Бизнес без хаоса»

Если говорить о механике принятия решений в условиях неопределенности, первое, что нужно сделать ― собрать информацию, настолько исчерпывающую, насколько возможно. Так решение будет более полным, потому что будет основано на большем количестве данных. 

Но: не нужно собирать всю информацию этого мира и тратить на это месяцы и годы. Чтобы не уходить в излишние исследования, важно поставить чёткий дедлайн, после которого информация не принимается. Например, собираем данные с понедельника до 14:00 пятницы, дальше принимаем решение. 

Сформулировать примерное решение можно самостоятельно, через мозговой штурм или в диалоге с экспертом. Например, часто ко мне на консультацию приходят руководители отделов маркетинга или продаж, которые сталкиваются с вызовами и просят рассказать, как бы я поступила на их месте, что бы думала и делала. Таким совместным брейнштормом мы фактически формируем решение. Не лишним будет прописать сценарии, чтобы понимать, к каким последствиям решение может привести.

Елена Пура

Психолог, педагог, писатель. Ведет свой Telegram-канал

Принятие решений в условиях неопределенности — вызов для всех, а для людей с синдромом дефицита внимания и гиперактивности (СДВГ) особенно. Их  ключевые трудности ― импульсивность, проблемы с исполнительными функциями, эмоциональная дисрегуляция ― напрямую обостряются в таких ситуациях. 

Для решения этой задачи есть разные приемы. Важно найти тот, который подойдет вам. Это может быть один или несколько способов, со временем они могут меняться, в разных ситуациях выстраиваться в разные комбинации. Чем больше вы прислушиваетесь к себе, тем проще его отыскать и тем лучше он сработает.

Елена Пура

Психолог, педагог, писатель. Ведет свой Telegram-канал

Краткий алгоритм для экстренных случаев (когда нужно решить что-то прямо сейчас): 

1. Остановитесь и дышите. Сделайте три глубоких вдоха и выдоха. Это снизит уровень тревожности. 
2. Спросите: «Какая моя главная цель в этой ситуации?» Например, безопасность, экономия времени, сохранение отношений.
3. Выберите вариант, который максимально соответствует этой цели. Не ищите идеальный.
4. Действуйте, дав себе мысленное разрешение на неидеальный исход.

Быстрое принятие решений в неопределенности — это навык. Пробуйте, и у вас всё получится. Практикуйте эти техники в малозначительных ситуациях, чтобы в критические моменты они были у вас под рукой.

Яна Дворецкая

Психолог, писательница. Ведёт Telegram-канал про созависимые отношения и поиск личных смыслов

Выносить неопределённость всегда трудно, особенно если с детства нет опоры на себя и доверия к себе. Чтобы успокоить тревогу, мы мечемся в поисках правильных ответов или ищем их у психологов / коучей / знакомых / родителей. Только вот незадача ― никто правильных ответов не знает и правильных ответов вообще нет.

Представьте: в компании внедряют ИИ, и вы переживаете, что будет с вашим местом. Руководитель говорит, что всё в порядке, но всё равно думается о другом. Что делать: осваивать нейросети в своей сфере или поступить радикально и сменить профессию? Нужно ли уже сейчас искать что-то другое, переучиваться?

Как принять решение? Представьте себе вашу жизнь в первом и во втором случае. Представляя, наблюдайте за собой как за подопытным. 

Какие ощущения в теле от картинки, где вы остаётесь в старом проекте и не ищете другую работу? Вздохнули с облегчением, и по телу разошлось тепло? Захотелось жить и творить или только перетерпеть? В этот момент появятся отголоски правильного ответа. Ловите их. 

Ключевое здесь: ощущаете расширение (интерес, приятное волнение) или сжатие (страх, неверие в свои силы)? Идём в сторону расширения, даже если тревога зашкаливает. 

Если нет сил, можно постоять на месте. Но это временно. Если долго стоять, не принимая решений, жизнь понесёт вас сама.

Тревога ― спутник всего нового. Если есть тревога, значит, нет депрессии, что хорошо, потому что при депрессии мы себя давим, а при тревоге ― растём. Но облегчить себе жизнь при тревоге всё-таки хорошо бы: это будет работать через тело ― больше отдыхать, вкусно есть, высыпаться, гулять. Правда окончательно тревога не пройдёт никогда, такова плата за развитие. Люди, которые не испытывают тревогу и полностью уверены в правильности своих решений, скорее всего, уже мало что испытывают вообще. 

Так тоже можно жить, только зачем? Мы слишком преувеличиваем свои возможности: способности нашего сознания предвидеть, рассчитывать, понимать. Сознание ― лишь часть структуры психики, и далеко не ведущая. Там есть ещё много всего, и в этом многом ―  мудрость. И ещё тело, оно не умеет врать.

Вы уже знаете ответ на мучающий вас вопрос. Возьмите свой страх за руку и вместе с ним прыгайте в море неопределённости, которое зовётся жизнью. Лучшего варианта жить всё равно ещё никто не придумал.

Ксения Новикова

Основатель литературного агентства «Авторский метод»

Помню, когда объявили о начале СВО, я была на сессии в группе бизнес-психолога. Казалось, что все, что в тот момент мне говорили про бизнес ― не для меня, потому что мой бизнес с этого дня перестанет работать. Кому будут нужны книги, если люди буквально борются за выживание?

В то время мы строили офферы на продажах, потому что книга была входом в воронку продаж. Человек платил за то, чтобы описать свой опыт и превратить это в небольшой продукт, через который к нему будут заходить на основные продукты. Но книга не закрывает базовых потребностей, поэтому мы не знали, как дальше продавать услуги.

Первое желание ― все бросить и уйти в другую нишу, потому что очевидных выходов из ситуации как будто бы не было. Но, чуть успокоившись, мы придумали новые офферы: посмотрели на другие ценности, которые даёт наш продукт. Сделали акцент в продажах на том, что книга ― это про историю, потому что когда вокруг хаос, наружу выходит духовность: человек хочет оставить след. 

Мы увидели, что люди активно на это идут и готовы платить цену даже выше обычной, потому что видят в этом не только способ заработка денег, а возможность оставить после себя частичку, которая будет жить вечно.

Ксения Троицкая

Проектный операционный директор. Наводит порядок в операционке. Освобождает время собственника для стратегии. Ведет Telegram-канал «Бизнес без хаоса»

Однажды нам, руководителям, объявили, что компанию готовят к продаже. Было неизвестно, что дальше, когда продадут компанию, сохранят ли штат. По каким регламентам работать, когда эксперты из новой компании будут перенастраивать бизнес-процессы, а у нас еще идет работа, нас никто не уволил и прямо об этом не сказал?

Тогда мы скооперировались с другими руководителями  стали добывать информацию всеми возможными и невозможными способами, вплоть до того, что слушали, что говорится в кулуарах. В итоге выяснили не самые приятные вещи: компанию продадут через месяц–полтора, команду поменяют полностью.

Что делать? С одной стороны, ты ещё остаёшься руководителем, и команду нужно сохранить до последнего, потому что так нужно компании. Кто-то должен обслуживать клиентов и продолжать продажи, пока готовится новый штат.

С другой стороны, вопрос, как и когда об этом сказать команде, которую ты сам собирал. Если сообщить, что компанию через месяц продают, тогда ты же как руководитель получаешь много проблем, потому что люди начнут увольняться. 

В итоге есть компания и команда, а посередине ― ты. И ты проигрываешь во всех случаях. Принять решение было очень тяжело.

Не скажу, чем всё закончилось, но эта ситуация напрямую показывает, что решение в любом случае может быть неидеальным и иметь негативные последствия. И многое зависит только от того, насколько полную информацию ты собрал, насколько она не противоречива и не лжива.