Портфельный анализ

Позволяет связать цели бизнеса, финансовые показатели (рентабельность, ликвидность, доходность, темпы роста, доля рынка) и маркетинговое планирование.

Портфельный анализ — важный этап создания маркетинговой стратегии. С его помощью решают, куда вкладывать рекламный бюджет, какие продукты продвигать, а какие — выводить с рынка.

Родоначальником портфельного анализа принято считать Игоря Ансоффа. В 1957 году он представил свой метод стратегического анализа, который привлек внимание экономистов и бизнес-аналитиков и задал курс для разработки новых подходов. Источник

Для чего нужен портфельный анализ

Это ключевой инструмент для стратегического управления ассортиментом продуктов или услуг компании. Он помогает:

Эффективно распределить ресурсы, фокусируясь на самых перспективных направлениях. Например, оценить, какие товары или направления бизнеса приносят максимальную прибыль, имеют потенциал роста, требуют инвестиций или, наоборот, сокращения.

Диверсифицировать риски, чтобы компания не зависела от конкретного продукта или рынка. Например, если один товар теряет спрос, другие могут компенсировать убытки. Анализ портфеля позволяет понять, куда расширяться и как снизить риски.

Выбрать позиционирование. Анализ портфеля помогает определить, какие продукты продвигать как премиум, а какие — как массовые.

Запустить новый продукт. Инструменты портфельного анализа позволяют найти пустующие ниши и оценить перспективы. Например, понять, стоит ли выходить на новый рынок или лучше укрепить позиции на старом.

Какие методы портфельного анализа существуют

Для анализа портфеля используют двумерные сравнительные графики — матрицы. Выбор конкретной зависит от задач бизнеса.

Универсальные

Самые популярные — матрица БКГ, GE McKinsey и Ансоффа.

Матрица БКГ — анализ жизненного цикла продукта или направления бизнеса и перспектив его развития.

Показывает, на какой стадии находятся продукты компании в определенный период времени. Помогает распределить ресурсы между ними так, чтобы получить максимум прибыли и минимизировать риски.

Матрица оценивает бренд, направление или продукт по двум критериям:

1. относительной доли рынка;
2. темпу роста рынка.

В результате модель позволяет узнать, насколько перспективно вкладывать ресурсы в тот или иной проект.

Матрица БКГ делит активы на четыре категории: перспективные, но рискованные «трудные дети»; прибыльные «звезды»; надежные, но бесперспективные «дойные коровы» и нерентабельные «собаки». Источник

Матрица GE McKinsey — анализ привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса.

Помогает понять, стоит ли вкладываться в развитие продукта или направления, оценить перспективы выхода на новый рынок.

В отличие от матрицы БКГ, учитывает не только количественные, но и качественные метрики. Например, узнаваемость бренда, качество товара, маркетинговые возможности и ресурсы компании.

Строят на основе двух показателей:

1. конкурентоспособности бизнеса или продукта (низкая, средняя, высокая);
2. привлекательности рынка (низкая, средняя, высокая).

В результате получают матрицу три на три, где каждая ячейка соответствует одной из девяти стратегий: от сбора прибыли и ухода с рынка до активного инвестирования.

На этой матрице видно, что два из трех направлений бизнеса занимают выгодную позицию и требуют инвестиций. Третье же слабеет и находится на не очень привлекательном рынке. Компании стоит задуматься, закрыть его или защищать от конкурентов. Источник

Матрица Ансоффа — анализ возможностей расширения бизнеса.

Помогает соотнести риски и перспективы разных вариантов развития бизнеса.

Матрицу строят на основе двух факторов:

1. рынка (существующий или новый);
2. товара (существующий или новый).

Предлагает четыре стратегии развития компании от наименее рискованной к наиболее:

• Проникновение на рынок — увеличить долю бизнеса на текущем рынке.
• Развитие рынка — выйти на новый рынок со старым продуктом.
• Развитие продукта — расширить продуктовую линейку для текущих клиентов.
• Диверсификация — создать новый продукт для нового рынка.

Итоговое решение по матрице Ансоффа принимают, исходя из рисков и ресурсов компании

Специализированные

Для узких рынков существуют особые методы анализа. Например, матрицы Shell/DPM и ADL. Они учитывают особенности конкретных отраслей и дают более точные результаты.

Матрица Shell/DPM — анализ привлекательности рынка в зависимости от конкурентоспособности бизнеса, который часто используют в сложных отраслях. Например, в металлургии и нефтегазовой промышленности.

Если матрица БКГ исходит из текущей выручки и темпа продаж (краткосрочный показатель), а модель GE McKinsey — из рентабельности инвестиций (долгосрочный показатель), то метод Shell/DPM учитывает оба этих фактора.

Матрицу строят по двум параметрам:

1. конкурентоспособность компании;
2. перспективы бизнеса.

Каждый параметр включает комплекс характеристик, которые рассчитывают заранее. Чтобы узнать конкурентоспособность, анализируют цены, качество товара, гибкость производства, риски банкротства, кредитоспособность компании. Перспективы оценивают по темпу роста и размерам рынка, количеству конкурентов и рентабельности бизнеса.

Продукты или направления бизнеса попадают в один из девяти блоков в зависимости от показателей. Каждому соответствует своя стратегия.

Некоторые стратегии предлагают два варианта действий на выбор в зависимости от ресурсов компании. Например, если у проекта низкая конкурентоспособность на рынке, но неплохие перспективы, можно отказаться от инвестиций и закрыть его. А можно поддерживать позицию на рынке, пока продукт приносит хотя бы минимальную прибыль.

Расстановка приоритетов в этой модели зависит от цели бизнеса.

Если нужно получить максимум прибыли, фокусируются на работе с направлениями «Генератор наличности», «Усиление конкурентных преимуществ», «Осторожное ведение бизнеса» и «Удвоение производства или полное закрытие»

Матрица ADL — анализ жизненного цикла отрасли и положения на рынке.

В отличие от других матриц, ADL фокусируется не только на прибыли и перспективах бизнеса, но и на стадии жизни рынка. Поэтому метод подходит для динамичных отраслей (технологические стартапы, инновационные проекты).

Учитывает два фактора:

1. стадию жизненного цикла отрасли (рождение, рост, зрелость, спад);
2. конкурентную позицию (слабая, прочная, заметная, сильная, ведущая).

Предлагает четыре стратегии:

• Естественное развитие — активно инвестировать на первых фазах жизненного цикла, когда рыночная отрасль привлекательна, а направление имеет конкурентные преимущества.
• Избирательное развитие — создать новую рыночную нишу, если конкурентоспособность падает, а отрасль стареет.
• Реструктуризация или доказательство жизнеспособности — улучшить или стабилизировать положение слабого направления. Например, сократить ассортимент и снизить затраты.
• Отказ (выход) — вывести продукт с рынка или закрыть подразделения при критически низкой конкурентоспособности. Происходит независимо от фазы жизненного цикла, хотя чаще применяют к старым бизнес-единицам.

На схеме видно, что большинство продуктов компании попадает в зону сильной и заметной конкурентоспособности и находится на этапе зрелости. Это умеренно прибыльные позиции. Их нужно развивать и поддерживать. Источник

Как провести портфельный анализ

Выбрать цель и объекты анализа

Например, компания готова расширяться, но не знает, запускать новый продукт или выходить на новый рынок. Тогда необходимо изучить потенциал рынков, конкурентов и имеющиеся продукты.

Объектами анализа могут быть продукты и услуги компании, бренды, направления бизнеса, рынки или сегменты.

Для портфельного анализа важно, чтобы рассматривались все бизнес-единицы одного уровня. То есть нельзя сравнивать продукт с брендом или два избранных бренда из десяти. Такой анализ уже не будет системным и портфельным.

Собрать и обработать данные

Чтобы провести портфельный анализ, необходимо заранее собрать информацию об активах компании, конкурентах, ситуации на рынках. Для этого используют финансовые отчеты, данные о продажах, маркетинговые и продуктовые исследования.

Полученные данные важно проверить и систематизировать. Отправной точкой здесь может стать ABC-анализ. Этот метод позволяет классифицировать продукты по степени их влияния на выручку компании.

Выбрать и построить матрицу

Выбор метода зависит от цели бизнеса и имеющихся данных. Если количественных метрик по конкурентам мало или нет совсем, матрицу БКГ построить не удастся. В этом случае лучше использовать метод GE McKinsey.

Проанализировать результаты и принять решение

Если расчеты сделаны верно, матрица предложит несколько возможных стратегий. Задача менеджеров и маркетологов — обсудить их с руководством и выбрать оптимальную.

Если в портфеле много активов, нет четкой архитектуры брендов и не хватает данных для анализа, провести портфельный анализ самостоятельно будет сложно. В этом случае лучше обратиться в специальные агентства.

Маркетинговые агентства полного цикла предлагают определить рыночный потенциал продуктов и брендов и предоставить отчет по портфелям конкурентов под ключ

Главные мысли