Согласование — это тоже маркетинг, или Как отстаивать свои идеи внутри компании

Чтобы протолкнуть решение нужно учитывать 3 вещи: контексты, отношение к тебе и упаковка идеи. Мало таких людей, которые преуспевают во всех трёх аспектах. Поэтому проще всего — прокачать подготовку. Речь идёт о документе, который придётся защищать во всех кабинетах.

У меня на пути к этому самому согласованию было всё: выгорание; идеи, которые не продавил я, но продавили другие; идеи «на потом». Я согласовывал проекты по 3 года, и после этого всегда появлялось странное ощущение — ну вот согласовал, а дальше-то что?

Всё в твоих руках, и всё — твой выбор

Представьте, что вы с месяц носили идею в голове, считали юнит-экономику, вычистили каждую формулировку — и вот сидите напротив человека, который принимает решение. Он минуты две листает десять страниц, потом поднимает взгляд и говорит: «Давайте вернемся к этому позже». Если вы когда-нибудь работали в большой структуре, то знаете, что «позже» — это вежливая форма «никогда».

Прошлой осенью я согласовывал один документ, который написал за два дня. А на его согласование ушло пять недель. Пять версий и четыре кабинета. Самое страшное там было в названии файлов, по типу: «Стратегия_tg_почти_финал (4)». И во всех кабинетах кто-то что-то хотел поменять. Идея оставалась всё той же с первого дня, но за это время дозрел документ.

В тот момент я понял вещь, о которой никто не говорит на входе в корпорацию. Ваш реальный продукт — не кампания, не лендинг и не спецпроект. Ваш продукт — это документ, который выживет в пяти (а то и больше) кабинетах. Всё, что вы умеете, удастся применить, только если выживет он. Если не выживет, то вы так и останетесь человеком, который «делает картинки, посты и отчёты на птичьем языке».

Самое унизительное — мы это умеем. Вот что злит больше. Мы профессионально продаём, сегментируем аудиторию, ищем боли, тестируем офферы. Потом берем идею, в которую вложили месяц жизни, и несем её начальству без оффера, без структуры и без ответа на единственный вопрос: «Что мне за это будет?».

Снаружи мы себе такого не позволяем, а внутри компании — постоянно. Потом рассказываем друг другу, что начальство ничего не понимает, что в этой структуре ничего невозможно, что нормальные идеи здесь не проходят. Нет — проходят. Но только нужно взять на себя ответственность за свои действия.

У каждого руководителя, как и у целевой аудитории, есть свои боли: сорванный КПЭ, вопрос сверху, на который нечего ответить, страхи — подписать то, за что потом нужно будет объясняться. Есть у каждого и свой язык: экономист слышит деньги, безопасник — риски, первое лицо — политику.

Внутренний документ — это лендинг для аудитории из одного человека. Заголовок, который отвечает на его вопрос. Оффер, который стоит уже в первом абзаце, потому что до третьей страницы доживают не все. Необходимо снять возражения до того, как их произнесли вслух. Конверсия здесь бинарная, без полумер: подпись есть — или подписи нет.

Четыре приёма, оплаченных нервами

1. Писать от риска, а не от возможности. «Мы вырастем на 30%» — для человека, который не отвечает за рост — это белый шум. «Если не сделаем, через полгода нишу займет конкурент» — уже разговор. Возможность можно отложить, и её откладывают годами. Риск откладывать страшно. Да, это неприятная схема или даже манипуляция, но она честная: вы говорите на языке мотивации читателя.

2. Готовить документ под пересказ. Ваш документ прочитает один человек, а дальше перескажет его другому руководителю или заму. Например, обсудит в лифте за одну минуту. Судьбу вашей идеи решит не ваш текст, а чужой пересказ вашего текста. Если пересказать невозможно — идея умрет на втором этапе, и вы даже не узнаете, где именно. Поэтому в документе должна быть одна фраза, которую можно унести целиком: «Принесет столько-то за такой-то срок, риск такой-то, просим то-то».

3. Одна цифра вместо десяти. Десять цифр — это ноль цифр: не запомнят ни одной. Одна цифра в заголовке, теле и выводе становится фактом, в который уже все поверили. Через неделю руководитель не вспомнит ваш документ, но скажет на совещании, что «там миллион уников». Вот это победа, хотя и выглядит как мелочь.

4. Иногда важны сигналы, а не смысл. Ваш адресат — человек, у которого пять минут, тридцать непрочитанных писем и плохое настроение. Смысл считывать не будет, но будет считывать сигналы. Если объём документа три страницы — «прочитаю», пятнадцать — «отложу». Кто стоит в копии, есть ли в конце документа внятное «что от меня хотят» — эти сигналы выносят приговор раньше, чем читатель доберется до сути.

Идея, которую однажды убил я

У меня была идея, которую я до сих пор считаю правильной. Деталей не раскрою, но этот формат в том же виде запустили позже другие. И получили результат, который должен был быть нашим.

Тогда я принёс идею документом на Х страниц: начал с обзора рынка и трендов, а к сути подошел на седьмой странице. На тот момент ничего не сделал из того, что советовал выше. Читатель добрался до третьей страницы, задал вопрос не по теме и сказал: «Давайте позже».

Долго я считал, что идею убил он. Но на самом деле идею убил я сам. Потратил всё своё время на суть и ноль часов на читателя. Я был у собственной идеи гениальным продактом и никаким маркетологом.

Вывод

Маркетолог в компании продаёт дважды: сначала внутрь, потом наружу. Первая продажа сложнее — там нет ретаргетинга, нет второй сессии, нет A/B-теста. Только один читатель и одна попытка. И пока мы считаем внутренний питчинг бюрократическим злом, наши идеи лежат в столе с пометкой «вернёмся к ним позже». Не потому, что они плохие. Люди, которые умеют продать, решили, что на «внутри» это умение не распространяется. Сложный клиент сидит не в CRM, а с вами в одном здании. И у него как раз есть пять минут.