Модель DPM, или матрица направленной политики — это инструмент анализа, который помогает компаниям оценить привлекательность рынка и собственные конкурентные позиции, чтобы принять решение о распределении ресурсов между разными направлениями бизнеса.
Direct Policy Matrix в 1975 году разработала британско-голландская нефтехимическая фирма Shell. В то время нефтяной рынок переживал острый кризис. Избыток сырья приводил к падению цен, высокая инфляция обесценивала деньги, традиционные финансовые прогнозы уже не имели смысла.
Shell требовался новый подход к стратегическому планированию, который бы учитывал не только прошлые достижения, но и текущую ситуацию на рынке. Так появилась модель DPM, которая стала ответом на вызовы турбулентной экономической среды.
Модель DPM — это доработанная матрица GE McKinsey. Но если 50 лет назад разница между подходами, возможно, и была очевидна, то в текущих реалиях значимых различий между ними нет. Оба инструмента показывают, насколько рынок привлекателен и насколько сильна компания в нём.
Модель DPM помогает распределить ресурсы между направлениями бизнеса. Зелёные зоны требуют инвестиций, красные говорят о том, что пора уходить с рынка
- Рассказываем про актуальные термины.
- Делимся кейсами из практики и жизни.
- Публикуем кружочки от экспертов.
Только короткие посты до 33 слов, заходите проверить ;).
Зачем используют DPM
Модель DPM помогает руководителям принимать стратегические решения о развитии бизнеса. Представьте: у вас SaaS компания с несколькими продуктами: нейро-видео, вайб-кодинг, чат-боты и сервис для создания лендингов. Куда вкладывать деньги в сложный экономический год? Какое направление расширять, а в каком серьёзно резать косты? Матрица даёт наглядный ответ на эти вопросы.
DPM обычно не афишируется компаниями публично, т.к. это внутренняя корпоративная методика портфельного планирования. В основном модель используется в химической промышленности, металлургии и нефтепереработке.
Основные задачи, которые решает Direct Policy Matrix:
- Выбор приоритетов для инвестиций. Матрица показывает, какие продукты или подразделения заслуживают больше ресурсов и внимания. Например, разработчик маркетинговых инструментов может увидеть, что конструктор чат-ботов с ИИ находится на растущем рынке. Значит, сюда стоит вкладывать деньги. А очередная платформа для вебинаров уже не интересна людям. И её можно оставить как есть или же постепенно закрыть.
- Балансировка бизнес-портфеля. Матрица показывает общую картину распределения продуктов по зонам. Руководитель видит: 5 из них находятся в красной зоне упадка, 1 — в стабильности и 0 — в зелёной. Это сигнал, что компания держится только за старые умирающие направления и у неё нет перспективных проектов для развития.
- Объективная оценка возможностей. В отличие от интуитивных решений, DPM даёт конкретный ответ в цифрах: размер рынка, темпы роста, уровень конкуренции, доли компании. Продукт мог приносить хорошую прибыль 5 лет назад, но матрица покажет, что рынок стремительно сокращается на 25% в год, а 3 крупных конкурента отбирают всех клиентов. Значит, пора сворачивать направление, а не пытаться его оживить.
Без анализа все направления получают по 10 млн. После DPM-анализа перспективные AI-инструменты в зелёной зоне получают 28 млн, а устаревшие продукты в красной — только 10 млн.
Как работает модель DPM
Матрица DPM оценивает каждый продукт или направление бизнеса по двум ключевым параметрам: привлекательность рынка и конкурентная позиция компании. Разберём каждый из них.
Вертикальная ось — привлекательность рынка
Этот показатель отвечает на вопрос, насколько перспективен рынок, на котором работает компания. Метрика оценивается по нескольким факторам:
Размер рынка и темпы роста. Чем больше рынок и чем быстрее он растёт, тем он привлекательнее. Например, рынок AI-инструментов в России за 2025 год вырос в 5 раз по сравнению с 2024 и оценивается в 58 млрд. ₽. А спрос на специалистов, которые умеют работать с нейросетями, увеличился в 2 раза. Такая динамика делает ИИ одним из самых привлекательных направлений для инвестиций. Именно сюда компании направляют основные ресурсы.
Рынок генеративных AI в России растёт взрывными темпами: с 11,6 млрд ₽ в 2024 до прогнозируемых 516 млрд ₽ в 2029
Уровень прибыльности. Это то, какую маржу можно получить на рынке. Например, по статистике ФНС России, средняя рентабельность продаж по стране в 2024 году составила 12,7%. Чем выше этот показатель в отрасли по сравнению с аналогичным показателем по стране, тем она привлекательнее для инвестиций.
Интенсивность конкуренции. Рынок с 2-3 крупными игроками и высокими требованиями к технологиям может быть привлекательнее, чем рынок с сотней конкурентов и низким порогом входа. Всё потому, что на нём есть барьеры, которые защищают существующих предпринимателей от новичков.
Стабильность и предсказуемость. Например, B2B-рынки значительно стабильнее потребительских. По статистике Salesforce, 65% таких клиентов готовы поменять поставщика только при отсутствии персонализации. Рынок потребительских приложений может измениться за месяц из-за новых трендов, т.е. он менее предсказуем.
Регуляторные риски. Рынки с жёстким регулированием требуют значительных инвестиций на соблюдение законов и создают высокие барьеры входа. Например, количество банков в России сократилось с 1311 в 2001 году до 306 в 2026 году. Основная причина — ужесточение требований ЦБ по противодействию отмыванию денег, кибербезопасности и достаточности капитала. Малые кредитные организации не могут позволить себе дорогостоящую комплаенс-инфраструктуру и уходят с рынка. Такое регулирование не добавляет привлекательности для новых игроков, но защищает позиции крупных участников.
Горизонтальная ось — конкурентная позиция
Эта метрика показывает, насколько сильны позиции продукта компании на рынке. Оценивают ее по следующим критериям:
Относительная доля рынка. Если у вас 25%, а у лидера 20%, то вы сильнее. Когда у вас 5%, а у лидера 40%, вы в 8 раз слабее. Чем больше разрыв, тем меньше ресурсов для конкуренции.
Качество продукта и технологическое преимущество. Насколько продукт компании превосходит конкурентов по функциональности, удобству и технологиям. Есть ли у вас что-то полезное и уникальное, чего нет у других. Например, бухгалтерский сервис с авторасчётом НДС по новым ставкам 2026 года и выгрузкой деклараций в ФНС обладает сильной позицией на рынке. Часть конкурентов вручную пересчитывает суммы и заполняет формы.
Сервис автоматизирует расчёт НДС и выгрузку в ФНС, тогда как конкуренты делают это вручную. Это даёт конкретное преимущество
Ценовая конкурентоспособность. Можете ли вы предложить конкурентную цену при сохранении прибыльности. При ключевой ставке ЦБ 15,5% и росте операционных издержек преимущество у компаний с отлаженными процессами.
Эффективность каналов сбыта. Насколько широко доступен продукт. Если компания продает в 50 городах, а конкуренты — только в столице, то ваша позиция сильнее.
Репутация и лояльность клиентов. Насколько покупатели доверяют бренду, и готовы ли они рекомендовать его другим.
Финансовая устойчивость. Есть ли у компании ресурсы для развития продукта и противостояния конкурентам. Стабильный денежный поток и доступ к инвестициям укрепляют позицию.
После оценки по обеим осям продукт размещается в одной из девяти ячеек матрицы.
Стратегии для каждой зоны матрицы
После оценки продукт попадает в одну из девяти зон матрицы. Логика проста: привлекательность рынка показывает внешние возможности, конкурентная позиция — вашу способность их использовать.
| Привлекательность рынка | Позиция | Стратегия |
| Высокая привлекательность | Слабая | Вкладывайте крупные суммы в развитие продукта и маркетинг для прорыва либо уходите с рынка, пока не потратили ресурсы впустую |
| Средняя | Агрессивно инвестируйте: наращивайте команду, усиливайте уникальные функции, расширяйте каналы продаж | |
| Сильная | Направляйте максимум ресурсов в масштабирование: захватывайте новые сегменты, защищайте лидерство, становитесь доминирующим игроком | |
| Средняя привлекательность | Слабая | Ищите узкие ниши, где можете стать сильными, или готовьтесь к постепенному выходу из направления |
| Средняя | Оптимизируйте операционные затраты, выборочно вкладывайте только в самые прибыльные сегменты, не распыляйтесь на всё подряд | |
| Сильная | Извлекайте максимум прибыли: обслуживайте существующих клиентов с минимальными новыми вложениями, деньги направляйте в быстрорастущие направления | |
| Низкая привлекательность | Слабая | Немедленно продавайте актив или закрывайте направление, высвобождайте команду и бюджет для перспективных продуктов |
| Средняя | Прекратите разработку новых функций, обслуживайте только текущих клиентов, подготовьте план выхода на 12-18 месяцев | |
| Сильная | Генерируйте денежный поток: работайте с оставшимися клиентами при минимальных затратах, всю прибыль вкладывайте в растущие продукты |
Эта таблица показывает, как работает модель на практике. Вместо интуитивных решений компания получает объективную картину: куда инвестировать, что поддерживать и от чего избавляться.
Как построить матрицу DPM по шагам
Рассмотрим каждый шаг на примере условной SaaS-компании, которая предлагает несколько продуктов для бизнеса.
Шаг 1. Определите, что будете анализировать. Можно выбрать отдельные продукты, направления бизнеса, георынки. При этом важно учитывать:
- для каждого направления должна быть возможность отдельно посчитать выручку, расходы и прибыль;
- направления независимы, закрытие одного не обрушит остальные;
- размер единицы для анализа должен быть значимым для компании.
Например, SaaS-компания решила проанализировать продуктовый портфель на 2026 год, чтобы понять, куда вкладывать бюджет на развитие. Для анализа выбрали 4 основных продукта:
- Нейро-видео.
- Вайб-кодинг.
- Чат-боты.
- Конструктор лендингов.
Шаг 2. Соберите данные о каждой единице. Для объективной оценки нужны конкретные цифры. По каждому направлению проанализируйте размер рынка в рублях, его темпы роста. Оцените количество конкурентов и среднюю рентабельности в отрасли. Для определения позиции понадобятся выручка, доля рынка относительно лидера, количество клиентов, NPS и отток.
Все данные можно взять из внутренней аналитики, отраслевых исследований и публичной информации о конкурентах. Если не хватает цифр, то опросите клиентов или проведите кастдевы с отраслевыми экспертами.
Шаг 3. Оцените привлекательность рынков. Это можно сделать по факторам, которые разбирались ранее.
Каждому фактору присваивают определенный вес, а затем оценивают по шкале от 1 до 5, затем рассчитывается средневзвешенная оценка. 1 считается низким показателем, а 5 — высоким
В нашем примере рынки нейро-видео и вайб-кодинга получили высокую оценку благодаря взрывному росту спроса на ИИ-инструменты за последние годы.
Шаг 4. Оцените конкурентную позицию. Это нужно сделать по каждому продукту.
Оценка конкурентной позиции показала, что нейро-видео и вайб-кодинг занимают высокую позицию, а чат-боты среднюю. Конструктор лендингов находится в слабой позиции из-за перенасыщенности рынка и десятков бесплатных альтернатив
Шаг 5. Постройте матрицу. Теперь у вас есть две координаты для каждого продукта. Их нужно расположить на матрице. Как определить стратегическую зону: результат от 4.0 и выше — высокий показатель, от 3 до 3.9 средний, меньше 3 — низкий. Для каждого продукта смотрите, куда он попадает по обеим осям, и находите соответствующую ячейку матрицы.
В случае с SaaS-компанией портфель относительно сбалансирован. 2 продукта попали в зелёную зону — это перспективные AI-направления, которые требуют агрессивных инвестиций. Чат-боты находятся в жёлтой зоне стабильности, этот продукт нужно поддерживать и оптимизировать. Конструктор лендингов оказался в красной зоне: рынок перенасыщен конкурентами, а доля компании мала.
Матрица DPM распределяет 4 продукта SaaS-компании по стратегическим зонам. Зелёная — инвестировать, жёлтая — поддерживать, красная — сворачивать
Матрица определяет стратегию для каждого продукта в зависимости от квадранта. Вайб-кодинг в правой верхней ячейке — это зона лидерства, где нужно активно инвестировать в захват растущего рынка. Нейро-видео в верхней центральной означает, что необходимо усиливать конкурентные преимущества, чтобы обойти соперников и занять более прочную позицию.
Чат-боты в центре говорят о продолжении бизнеса с осторожностью. Надо поддерживать текущий уровень без агрессивных инвестиций. Это стабильный, но не растущий источник дохода. Конструктор лендингов в левой нижней ячейке — зона сворачивания. Рынок здесь перенасыщен, позиция слабая, нужно постепенно выходить и перенаправлять ресурсы в перспективные направления.
Важно: эти стратегии работают сегодня, но завтра всё может пойти иначе. Пересматривайте матрицу каждые 6-12 месяцев или при значительных изменениях в бизнесе.
Ограничения модели DPM
Direct Policy Matrix полезна, но у неё есть недостатки, которые важно учитывать при принятии решений. Модель:
- Субъективна. Выставление баллов может основываться на личных суждениях. Поэтому необходимо привлекать нескольких экспертов и усреднять их мнения.
- Требует качественных данных. Если не знаете реальный размер рынка или долю конкурентов, то оценки будут приблизительными.
- Не учитывает синергию. Убыточный продукт может быть важен, потому что приводит клиентов в другие сервисы.
- Статична. Рынок, который сегодня привлекателен, через месяц может взлететь или умереть.
- Упрощает реальность. Продукт с оценкой 3,9 окажется в средней категории, а 4,0 — в высокой, хотя разница минимальна.
Главные мысли
- Это инструмент портфельного анализа, который оценивает продукты по двум осям: привлекательность рынка и конкурентная позиция компании.
- Помогает принять решение о распределении ресурсов между разными направлениями бизнеса.Вместо распыления бюджета между всеми продуктами DPM концентрирует инвестиции на перспективных направлениях и высвобождает из убыточных.
- Модель требует объективных данных и регулярности. Субъективные оценки искажают результат, а рынки меняются, поэтому матрицу нужно обновлять каждые 6-12 месяцев.
